Анализ производства и реализации продукции АО «Роса» с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста  и небольшой долей рынка. Они  могут приносить достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более  серьезными источниками дохода.

Каждый СБЕ выносится  на данную матрицу пропорционально  ее доли в валовом доходе компании. После классификации СБЕ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого  СБЕ можно применить одну из четырех  стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СБЕ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СБЕ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СБЕ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.С течением времени СБЕ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СБЕ свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СБЕ.Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СБЕ. Модель подвергается критике, так как она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку характеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса, представленный на рисунке 3. Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части - это устойчивые СБЕ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СБЕ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.Кружки обозначают СБЕ компании; размеры кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СБЕ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения СБЕ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.Модель «продукт => рынокКаждое из четырех полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают  выход на новые рынки с уже  выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых  региональных, национальных или интернациональных  рынках; новые области использования  старого продукта, внедрение на новые  сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются  организациями, имеющими сильные проектные  службы.

Поле 4 представляет стратегии  диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в  производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с  выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать  новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

- стратегия горизонтальной  диверсификации - производство новой  продукции, которая требует использования  новой технологии. Новый продукт  ориентирован на потребителя  производимого продукта и сопутствует  ему. Примером может быть стратегия  производства мотоциклов на автомобильном  предприятии;

- стратегия центрированной  диверсификации - производство новой  продукции с использованием существующей  технологии. Предприятие начинает  выпускать новую продукцию, которая  входит в производственный процесс  изготовления старого продукта  на этапах до или после него. Пример - производитель льняных тканей  организует производство одежды  из этих тканей;

- стратегия конгломератной  диверсификации - производство новой  продукции, технологически не  связанной с уже производимой  продукцией. Эта стратегия наиболее  сложна в реализации, так как  имеет мало общего с прежними  областями деятельности. Пример - организация  производства холодильников на  металлургическом комбинате. В  настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и др.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для  стратегии диверсификации заключается  в распылении сил, поэтому эти  стратегии могут проводить крупные  организации, обладающие большим потенциалом.Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50 %; новый продукт на старом рынке - 33 %; производимый продукт на новом рынке - 20 %; новый продукт на новом рынке - 5 %.Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.Модель «привлекательность рынка =>преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи». Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке.Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 5. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СБЕ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия  инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия  усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного  рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СБЕ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели:

- удельный вес СБЕ в  привлекательных отраслях;

- общая прибыль всех  СБЕ и их доля в ней;

- соотношение «дойных  коров», «звезд», «темных лошадок»  и «собака» в программе предприятия  (настоящей и перспективной);

- количество СБЕ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Методы BCG, GE и другие матричные  методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СБЕ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

1.2 Управление жизненным  циклом товара

Каждый товар имеет  жизненный цикл, описываемый так  называемой «Кривой Гомпарта», демонстрирующий динамику доходов (прибылей, рентабельности) в зависимости от этапов (времени) «жизни» товара на рынке.

Зарождение. Товара на рынке  еще нет, он проходит как бы внутрифирменную  стадию замысла и разработки, выработки  необходимых программ, определения  оптимальных сроков выхода на рынок.

Выход (начало). «Рождение» товара, его появление на рынке. Обычно на этом этапе товар предлагается малыми порциями (партиями). Объемы его реализации невелики. Себестоимость товара на этом этапе наиболее высоки. Цены тоже высокие. Прибыли незначительны, а доходы на вложения могут быть и отрицательными. Технология еще не отработана, а значит и в качестве товара возможны недостатки и «накладки». Конкуренция обычно практически отсутствует, а покупатель инертен.Ключевую роль на этом этапе играют конструктивные особенности и потребительские качества товара, его дизайн и оперативная обратная связь с потребителем, необходимая для доработки качества товара по возможным рекламациям и нареканиям.Маркетинг на этом этапе должен быть направлен на стимулирование рынка, осведомление потребителя о товаре, активное формирование сбытовой сети (мобилизация ее к последующему этапу), определение возможных конкурентов и вариантов их поведения.Затраты на рекламу высоки, и высока их доля в общей сумме затрат. Реклама на этом этапе несет прежде всего информационный характер, но должна дополняться активным стимулированием непосредственно продаж: льготы, купоны, конкурсы, викторины, ярмарки и т.п. Акцент в рекламе целесообразно делать на обращение не к потребителю в целом, а к его трендовой группе - наиболее динамичной, откликающейся на новое, и перспективной части потребителей данного товара. Рост (ускорение). Этап ускоренного темпа роста доходов. Этот этап характерен минимальными издержками и массовым выпуском товара на рынок. Технология к началу этого этапа уже наработана, и качество товара высокое (выше, чем на предыдущем этапе). Растет число конкурентов, слетающихся на перспективный бизнес, но конкуренция на этом этапе не носит угрожающего характера, так как всем на этом этапе находится место на рынке. Потребитель активен, объем продажи растет, растут и прибыли, достигая пика к концу этапа. Цены на этом этапе носят оптимальный характер, поскольку только на этом этапе спрос и предложение достигают баланса.Ключевую роль на этом этапе играют минимизация издержек и организация массового сбыта товаров. Стратегия маркетинга на этой стадии состоит в избегании прямой конкуренции, укреплении позиций за счет модификаций товара, углубления в рынок и создания предпочтительной марки, обеспечении оптимального высокого уровня цен (за счет тщательного контроля за спросом), своевременном снижении цен для привлечения дополнительных клиентов, обеспечении бесперебойности работы сбытовой сети, привлечении дополнительных каналов сбыта. Расходы на рекламу могут возрастать в абсолютном выражении, но их доля в общей сумме издержек снижается существенно. Начинается переход от спокойной информативной манеры рекламы ко все более агрессивной. Целесообразно указывать в ней не просто достоинства товара, а его преимущество по сравнению с конкурентами, необходимо все большее дистанционирование и позиционирование товара в сравнении с аналогами.Замедление темпов роста доходов (не их снижение - доходы все еще могут возрастать, замедляется их рост). Свидетельствует о насыщении рынка. Вследствие роста конкуренции и высокого качества товара (наиболее высокого к концу этапа) потребитель становится все более разборчивым - начинается его «звездный час». Поэтому растут издержки (интенсивная реклама, углубление ассортимента и модификаций). Конкурентная борьба доходит до ценовой конкуренции - иногда единственным средством и решающим фактором борьбы может стать снижение цен. Поэтом рост прибылей замедляется и даже падает.Наиболее эффективной стратегией на этом этапе является уход на другой рынок. Накопленный опыт, технология, компетентный и мотивированный персонал - все это применяется к еще не насыщенному рынку. Именно это обстоятельство является главным стимулом «вывоза капитала за границу», а на внутреннем рынке (сняв с него «сливки» на этапе роста) фирма идет дальше, реализуя новые товарные идеи и программы с потребителем, активно реагирующим на марку фирмы. Уход может быть неполным, за счет лицензионной стратегии - продажи лицензий желающим продолжать бизнес. Обеспечив источник дохода, выйдя из активного бизнеса, сама фирма, опять-таки, приступает к новым проектам.Можно, разумеется, за счет все новых модификаций пытаться продлить жизненный цикл товара, но необходимо отдавать себе отчет, что это путь все больших издержек, а главное, он бесперспективен - товарная идея уже отработана. Поэтому чрезвычайно редко компетентные менеджеры успешных фирм дотягивают дело до точки зрелости.Но если фирма со своим товаром находится в этой стадии, то ее стратегия будет заключаться в отстаивании своей доли рынка, попытке все более глубокой сегментации, привлечении новых потребителей, все более активном стимулировании продажи, снижении цен. Реклама на этом этапе носит наиболее агрессивный, назойливый характер, доля издержек на нее заметно возрастает, она адресуется уже к наиболее массовой и консервативной части потребителей. И очень важно обеспечить уровень марки и репутации фирмы, создавая и ведя за собой, таким образом, потребителей - приверженцев марки фирмы.

Затухание и спад. Это  стадия уже не замедляя роста, а прямого  падения дохода (объемов продажи). Выход из конкуренции приобретает  лавинообразный характер. Цены продолжают падать (в целях удержания потребителей). Хотя возможны и их всплески, так  как за счет выхода из конкуренции  на рынке могут образовываться лакуны, а инерция потребления, привычка к товару могут еще действовать. В расчете на эти всплески некоторые  фирмы задерживают свой полный уход с рынка. Но в любом случае стратегия  маркетинга на этом строиться не может. Первостепенными целями фирмы неизбежно  становится обновление товарного ассортимента, диверсификация, плавный переход  к другим товарам при сокращении позиций на рынке и репутация  фирмы в обществе.При творческом отношении к теории ЖЦТ она может быть использована для решения широкого диапазона практических дел - от создания новых перспективных товаров, умелого воздействия ни них на всех фазах и до своевременного изъятия из ассортимента товаров, исчерпавших рыночные возможности.

2. Анализ производства  и реализации продукции АО «Роса» с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии

2.1 Общая характеристика  АО «Роса»

АО «Роса» начало свою историю  с 1876 года, когда в г. Павлодаре  русским купцом Покровенным был основан пивной завод. Около ста лет завод находился неизменно в исторической части города Павлодара. С 1975 года была построена новая производственная площадка в Северной части города, установлено новое оборудование, позволяющее выпускать до 10 млн. литров пива в год. Кроме того, был освоен выпуск безалкогольных напитков и минеральной воды. В 1993 году началась коренная реконструкция завода, включающая замену технологического оборудования. Построен модуль цеха безалкогольных напитков производства Югославии, смонтировано оборудование немецкой фирмы «SEN» для производства напитков. В 1995 году построен цех розлива минеральной воды, смонтировано оборудование производства Украины по розливу минеральной воды в стеклобутылку. С 1998 по 2004 года цех розлива минеральной воды полностью оснащен оборудованием по розливу минеральной воды в ПЭТ- бутылку емкостью от 0,5 до 2,0 литров. В 1996 году была зарегистрирована торговая марка «РОСА» и одновременно переименовано предприятие в ОАО «Роса». В декабре 1996 года смонтирована и пущена в эксплуатацию линия розлива пива фирмы «Nagema» (Германия). В мае 1998 года для продления срока стойкости пива установлены туннельный пастеризатор для пива оригинальной конструкции фирмы «Tuchenhagen» (Германия). В этом же году закончилось строительство варочного, бродильно-лагерного цехов и установка нового оборудования, которое позволило довести производство пива до 30 млн. литров пива в год. За период 2000-2005 года модернизировано производство пива, построено и введено в эксплуатацию здание варочного цеха и отделение цилиндроконических танков (далее - ЦКТ) с установлением нового оборудования. Установлено оборудование для фильтрации пива (Кизельгуровый фильтр Орион), приобретена упаковочная машина бутылок в термоусадочную пленку, установлена линия розлива пива в КЕГ-бочки. В период реконструкции, Эмитент тем не менее, расширял ассортимент выпускаемой продукции, непрерывно совершенствовало качество. Была зарегистрирована и сертифицирована созданная предприятием лаборатория.С февраля 2001 года АО «Роса» стало дилером компании «Кока-Кола Алматы Ботлерс», что открывает перед предприятием дополнительные перспективы развития.АО «Роса» - одно из немногих устойчиво работающих благополучных предприятий в Павлодарской области. АО «Роса» является крупнейшим производителем пиво-безалкогольных напитков в Северо-Восточной части Республики Казахстан.АО «Роса» осуществляет свою деятельность на основании Государственной лицензии на осуществление деятельности по производству алкогольной продукции за № 0002079 от 31 марта 1999 года, выданной Комитетом по государственному надзору над производством и оборотом алкогольной продукции. На основании регистрационного номера акта Государственной регистрации Контракта № 896 от 27 февраля 2002 года АО «Роса» осуществляет операции по недропользованию (разведка и добыча подземных вод).

Организационная структура.

Филиалов и представительств у АО «Роса» нет. Органами управления АО «Роса» являются:

- высший орган - Общее  собрание акционеров;

- орган управления - Совет  директоров;

- исполнительный орган  - Правление

Общее собрание акционеров является высшим органом управления АО «Роса». Порядок созыва и проведения Общего собрания акционеров регулируется действующим законодательством  и Уставом АО «Роса».Совет директоров - орган АО «Роса», осуществляющий общее  руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции  общего собрания акционеров.Число членов Совета директоров должно быть не менее трех человек. Требования, предъявляемые к лицам, избираемым в состав Совета директоров АО «Роса», устанавливаются законодательством Республики Казахстан.Руководство текущей деятельностью осуществляется коллегиальным исполнительным органом данной компании - Правлением. Число членов правления составляет не менее трех человек. Правление вправе принимать решения по любым вопросам деятельности АО «Роса», не отнесенным Законом «Об акционерных обществах», иными законодательными актами Республики Казахстан и Уставом АО «Роса» к компетенции других органов и должностных лиц. Правление обязано исполнять решения общего собрания акционеров и совета директоров.К исключительной компетенции Председателя Правления относятся связанные с оперативным управлением предприятием.

АО «Роса» не участвует  в промышленных, банковских, финансовых группах, холдингах, концернах, консорциумах. Предприятие является членом Объединений юридических лиц: Союза пивоваров Казахстана и Ассоциации производителей безалкогольных напитков и соков Казахстана.Микросфера фирмы представлена силами, имеющими отношение непосредственно к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры: поставщики, конкуренты, потребители, контактная аудитория.

Рассмотрим эти категории  подробнее.

Поставщики - это деловые  фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию материальными ресурсами, необходимыми для производственной и научно-технической деятельности.АО «Роса» работает с солодовенным заводом г. Текели по поставке солода, являющим основным сырьем в производстве пива, с 1976 года. За долгие годы сотрудничества сложились добропорядочные, доверительные отношения. Продукция ОАО «Солодовенный завод Суфле» полностью соответствует требованиям качества, предъявляемым АО «Роса» к данному виду сырья. АО «Роса» и в дальнейшем продолжит сотрудничество с АО «Солодовенный завод Суфле».АО «Роса» сотрудничает с ТОО «E & Сom Invest» с 2003 года. Предметом поставок являются преформы для производства ПЭТ бутылок емкостью 0,5 л., 1 л., 2 л. Данный виды сырья полностью соответствует техническим характеристикам розливной линии цеха производства и розлива минеральной воды АО «Роса». В дальнейшем АО «Роса» планирует и дальше сотрудничать с ТОО «E & Сom Invest».