Анализ производственно-экономической деятельности ОАО «Роснефть»

На основе приведенных данных составим матрицу БКГ,которая приведена ниже. Размер окружностей,обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Рис. 1 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 – топочный мазут, 2 – дизельное топливо, 3 – авто бензины, 4 – сжиженные углеводородные газы

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений  в матрице. Они находятся в  квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные  подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован  на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в  трудных детей, из которых могут  вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании  притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и  защиты рыночных позиций дойных коров  в течение всего периода, когда  они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более  высокий темп роста спроса, чем  авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как  в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее  внимание, так как возможно его  перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

 

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегический  подход к управлению в ОАО  «НК Роснефть»

 

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости.ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Таблица 9 - Стратегические альтернативы

Возможности – сильные  стороны	Возможности – слабые стороны
Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую  обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры  капитала в пользу частных инвестиций
Угрозы – сильные стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной  газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия  компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей  рынка захватчиков ресурсов - молодых  звезд. Таким образом, благодаря  средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно  перевести топочный мазут в категорию  «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком  случае этому продукту следует уделять  большее внимание, так как он легко  может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами  на ликвидацию, если: 1) они не могут  поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных  средств; 2) требуемое от материнской  компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех  пор, пока они вносят соответствующий  вклад в деятельность фирмы в  целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств  и приемлемый средний уровень  прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице  БКГ, тем очевиднее, что она связывает  активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ  рекомендует применять в отношении  таких «Собак» стратегию сбора  урожая. Если использование такой  стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена  из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что  наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого  роста и развития вертикальной интеграции.

 

Миссия стратегии:

Роснефть должна превратиться в глобальную энергокомпанию, обеспечивающую высокие доходы акционерам; модернизация заводов компании, увеличение выпуска топлива, расширение сети заправок.

Стратегические цели:

В капитализации достичь  уровня лидеров мирового энергорынка, выпуск моторных топлив, соответствующих нормам евро-5, и повышение выхода светлых нефтепродуктов как минимум до 78 % к 2015 г.,а также увеличение объема нефтепереработки. Снижение затрат и стабилизация удельного расхода энергоресурсов при добыче, переработке нефти и газа, повышение уровня использования попутного нефтяного газа по лицензионным участкам.

Повышение эффективности  разработки низкопроницаемых песчано-алевритистых залежей. В результате будет обеспечено рентабельное освоение низкопроницаемых песчано-алевритистых залежей.

Разработка технологии некаталитического  гидрообессеривания нефтяных остатков. В результате ОАО НК «Роснефть» будет  освоена новая энергосберегающая  технология переработки тяжелых  нефтяных остатков, что позволит снизить  эксплуатационные и капитальные  затраты.

Разработка катализаторов  для процессов гидроочистки топлив и риформинга бензинов. В результате на предприятиях ОАО НК «Роснефть» будут внедрены собственные технологии производства промышленных катализаторов нефтепереработки.

Данная программа развития НК «Роснефть» позволит обеспечить развитие НК «Роснефть» как высокотехнологичной  энергетической компании, повысить энергоэффективность  производства до достижения лучшего  мирового уровня, позволит обеспечить технологическое лидерство по ключевым компетенциям: нефтегазодобыча, нефтепереработка.

 

 

Таблица 10 – Объем финансирования основных направление НИОКР

Основные напрвления	Объем финансирования направления, млн.руб.
	2013	В т.ч сторонние	2014	В т.ч сторонние	2015	В т.ч сторонние	итого	В т.ч сторонние
Разведка и добыча	5 986	5 459	6 486	5 916	7 069	6 447	30 041	27 400
Нефтепереработка	2 593	2 070	2 810	2 243	3 062	2 444	12 725	1 429
Инновации в управлении	1 887	1 794	2 04	1 945	2 229	2 119	8 992	8 550
Альтернативная энергетика	139	139	11	151	164	164	574	574
Итого	10 604	9 462	11 491	10 254	12 523	11 175	52 330	46 952

Таблица 11 – Потребности  компании для НИОКР

Основные направления  НИОКР	Потребности компании(работы, выполняемые в т.ч. сторонними организациями)
Разведка и добыча	-новые методы исследования  скважин -технологии, направленные  на повышение эффективности прироста  ресурсной базы - исследования шельфов
нефтепереработка	-разработка катализаторов  для процессов гидроочистки дизельных  топлив и риформинга бензинов - приобретение лицензий  на технологии производства новой  продукции
Инновации в управлении	- разработки и развитие  информационных систем
Альтернативная энергетика	-разработка солнечных  панелей нового поколения на  основе метал-оксидных мезоструктур

 

Заключение

ОАО «НК Роснефть» - вертикально-интегрированная  компания, в которой осуществляется стратегический подход к управлению. В состав компании входит большое  число добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, что позволяет  максимально эффективно организовывать деятельность. ОАО «Роснефть» входит в число крупнейших нефтяных компаний мира, что уже говорит об эффективности  проводимой компанией политики и  о необходимости стратегического  управления в ней.

Среди российских компаний ОАО «Роснефть» находится на третье месте по таким показателям, как  доля рынка и объем реализации. Согласно проведенным анализам и  построенной матрице БКГ, большинство  товаров, производимых компанией, на данном этапе относятся к «трудным детям», что говорит о необходимости  значительных капиталовложений в развитие данной продукции, чтобы в дальнейшем она перешла в статус товаров - «звезд».

У компании имеется ряд  весьма сильных сторон, при умелом использовании которых компания может добиться значительных преимуществ  перед конкурентами. Но, с другой стороны, наличие угроз заставляет руководство компании постоянно  отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде с  тем, чтобы своевременно отреагировать  и не допустить нежелательных  последствий. Безусловно, успех любой  компании зависит еще и от того, кто ей руководит, от того, насколько  эти люди способны правильно оценивать  ситуацию и принимать правильные решения в условиях нестабильной внешней среды.

Если компания будет придерживаться принятой политики, то в ближайшем  будущем ей удастся реализовать  самые перспективные свои планы, а именно войти в тройку лидеров  ведущих энергетических компаний мира.

Проанализировав технико-экономические  характеристики, можно сделать вывод  о том, что объем переработки нефти значительно увеличился по сравнению с 2009 годом, в 2011 по сравнению с 2009 он не изменился и составил 9,53 млн т. Глубина переработки с каждым годом уменьшалась, что благотворно сказывается на производстве

Метод анализа внешней  и внутренней среды – SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области нефтепереработки.

Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.  Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru

2.  Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.

3.  Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 – 472 с.

4.  Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 400 с.

5.  Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. – 200 с.

6.  Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.

7.  МИНТОП / учредитель ФГУП «Центральное диспетчерское управление топливно-энергетического комплекса». – 2008, агуст. – М.: «Лидар»

8.  Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии / Юрлов Ф.Ф [и др.] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. - 2004. – № 2. – С. 341-346.

9.  Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления /Ходжич М.В.// Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. - С. 171-173.

10.  Сущность и структура российского рынка нефтепродуктов как объекта маркетинга / Гущин С.Г., Шаховская Л.С. // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2006. - № 5. - С. 175-180.

11.  Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд [Электронный ресурс] – Электронный журнал – Режим доступа: www.iteam.ru