Анализ системы управления организации

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые  попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также  должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.[2].

1.5. Коммуникации в системе управления

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятие информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается.

Основным способом реализации деятельности является  осуществление коммуникаций.

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду    признаков. Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации, либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами.

Коммуникации в организации  выполняют следующие функции:

Информационные – передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;

Мотивационные  - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и.т.д;

Контрольные – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

Экспрессивные – способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему.

Нередко руководители недооценивают  желание работников и даже руководителей  нижнего и среднего уровней быть осведомленными о состоянии дел  на предприятии.

Между тем результаты исследований показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники на 2-3-е место ставят гласность, информированность.

Коммуникации можно  рассматривать как коммуникационный процесс. При этом они отражают принципы и закономерности обмена информацией между людьми, как явление – представляют установленные нормы взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. При коммуникации ее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей.

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.  Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников.

Их называют «колесо», «звезда», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т. д. они оказывают существенное влияние на деятельность организаций.

Выбор той или иной модели для принятия решения как  применяемый стиль руководства  зависит от типа задачи, времени, отпущенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.[6].

 1.6. Организационная культура

 

Основу деятельности людей в любой организации  составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик  деятельности организации сегодня является ее культура.

Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х гг. XX  в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе.[5]

Внутренняя среда пронизывается  организационной культурой, которая  является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять  следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации. [4]

 Организационная культура  – весьма подвижная категория,  зависящая от мирового общественного  развития:  развития страны, компании  и т.д. В противоположность  организационной культуре  существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например организационная  культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевноорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.

 Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные  отношения в коллективе, отношения  между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической  среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала.

Организационная культура является элементом внутренней среды  организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности. Семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди. Их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.

 В основе организационной  культуры – ее ценности, имеющие долговременное значение.

Ценности – это  общие убеждения, вера в то, что  хорошо, и осознание того, что  плохо.  В качестве инструмента  внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых  мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все  это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

В последнее время  происходят существенные вдвиги в шкале  ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида.

В современном менеджменте  можно определить два уровня организационной  культуры: «сильный» и «слабый». Признаками «сильной» организационной  культуры являются: приоритет решения  социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. «Слабая» организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления  о ценностях.

Во внутрифирменное  управление активно привносятся  инструменты из практики средств  массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции,  издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затрат, которые бизнес опускает на «культурную» составляющую, окупаются. [5]

Выводы по 1 главе.

Для того чтобы социальная система была устойчивой, правильно сориентированной, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать системой управления.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.

 

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

2.1. Общая характеристика организации.

2.1.1. Сведения о компании

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Тандер» (магазин «Магнит»).

Основной вид деятельности: розничная торговля.

Юридический адрес: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185

Телефон: (861) 210-98-10

Руководство: Галицкий С.

Адрес филиала в Челябинской  области:

г. Челябинск, ул. Монакова, 31

Телефон: (351) 261-97-07, 261-97-08

Факс: (351) 261-97-08

Руководство: Чуйко Е.А.

 

2.1.2. История создания 

            ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России. 
В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка:  открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране.  
В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

             В апреле 2006 года компания провела  IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

             Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 31 декабря 2009 года, составило 3228 (3204 «магазина у дома» и 24 гипермаркета. 
Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети. 
На 31 декабря 2009 года в компании действуют 58 филиалов, в которых по состоянию на 31 декабря 2009 года работает около 76 тысяч сотрудников. 
Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 78% всего товарооборота. 
Также компания располагает и собственным автопарком из 1453 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.