Анализ системы управления организации

Обучение персонала

В 2009 году открыты отделы обучения в 7-ми новых филиалах: Киров, Тюмень, Пермь, Ижевск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Великий Новгород, Киров.

160 учебных классов, 186 менеджеров по обучению.

Введется подготовка сотрудников магазинов сети «Магнит», сотрудников офиса, сотрудников  отдела обучения. В 2009 году открыта  Школа сотрудников отдела обучения, в которой прошло обучение 30 менеджеров, также обучено 17316 рядовых продавцов, 2711 старших продавцов, 4599 директоров и товароведов. Создание программ ввода в должность и работа школ обучения сотрудников офиса.

В обучение персонала  в сети «Магнит» входит:

1. Учебные программы для сотрудников любого уровня;

2. Бизнес-процессы подготовки сотрудников к самостоятельной работе;

3. Тестовая система оценки знаний выпускников учебных классов и работающих сотрудников;

4. Инструкции и Бизнес  – Процесс, регламентирующие  Технологии работы сотрудников  магазинов «Магнит» и отдела  обучения. [7]

2.3. Анализ внешней среды организации

2.3.1. Факторы  воздействия 

На деятельность объекта  исследования оказывают влияние  различные факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относят: экономический, правовой, политический, социальный и научно-технический. К факторам прямого воздействия – потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, органы местного самоуправления.

Факторы среды косвенного воздействия

Экономический фактор.

Челябинский филиал насчитывает  на сегодняшний день 53 магазина "Магнит". Магазины находятся во всех районах города Челябинска, в городах: Копейск, Еманжелинск, п. Первоймайский, Коркино, Троицк, Южноуральск, Касли, Пласт, Миасс, Златоуст, Сатка, Бакал. Мы продолжаем работать на развитие сети магазинов в Кусе, В.Уфалее, Чебаркуле, Кыштыме, Карабаше, Юрюзани. Экономический бум затронул столицу области. С каждым годом на ее территории открывается большое количество новых предприятий. Это приводит к увеличению конкуренции и в области коммерческой деятельности, в том числе и в области реализации продуктов питания. Параллельно развиваются крупные торговые сети, а также, выходят на рынок мелкие и крупные производители продукции. Крупные производители, за счет своих больших объемов предлагают потребителям более низкие цены, а средние и мелкие - пытаются занять еще не охваченные ниши в изготовлении новых видов продуктов – национальные, диетические, для людей поддерживающих здоровый образ жизни и т.д. Гибко реагируя на все возникающие изменения, фирма выбирает в основе своей стратегии, по привлечению покупателей, такие направления как:  максимальное увеличение ассортимента, предложение товара с минимальной наценкой (за счет закупок у производителя крупных партий с максимальными скидками), тем самым, предлагая изделия клиентам с разным уровнем дохода. Также к ним можно отнести: установление долгосрочных отношений с крупными и мелкими предприятиями и организациями – местными производителями продуктов питания.

Правовой фактор.

Слабо развитые правовые отношения между участниками рынка, которые сложились за время переходного периода девяностых годов, до сих пор серьезно мешают налаживанию взаимопонимания между партнерами по бизнесу. Все еще в большом количестве встречаются фирмы, руководители которых, не до конца понимают всю важность и серьезность  договорных отношений. Они предлагают  не только заведомо неудобные условия для  своих дилеров, но и порой просто не соблюдают условия заключенных договоров. Решение вопросов по дополнительному урегулированию возникающих  проблем несет за собой увеличение дополнительных не запланированных затрат, что затрудняет работу организации и как следствие, уменьшает доходность предприятия. Для дальнейшего наведения порядка в отношениях между участниками рынка фирма активно принимает участие в различных конференциях и выставках, проводимых как в Москве, так и в областных центрах на которых и согласовываются дальнейшие условия партнерских отношений. Данная деятельность представителей фирмы способствует дальнейшему пониманию в отношениях между организациями.

Политический  фактор.

В настоящее время  в стране и области на различных  уровнях власти проявляется ярко выраженная тенденция по стимулированию и поддержанию организаций в  основном уже со сложившейся инфраструктурой. С фирмами торгово-закупочного направления, отношения складываются тяжело. Это затрудняет работу организаций на рынке города и области. Анализируя сложившуюся ситуацию в отношении власти к коммерческим предприятиям, руководство организации, опираясь на стандарты кампании и наработанный годами опыт, пробует новые пути в развитии фирмы.

Социальные  факторы.

Развивающиеся в стране рыночные отношения серьезно повлияли на отношения между людьми. Резкое расслоение в обществе на богатых  и бедных отрицательно влияет  на отношение между владельцами предприятий и рабочими. Повышенные требования работодателей к своим наемным работникам, а так же низкие социальные условия труда резко влияет на текучесть кадров, что влечет к косвенным убыткам фирмы. Небольшой уровень заработной платы влияет на то, что организация вынуждена принимать малоквалифицированных специалистов, что увеличивает срок их адаптации в организации, влияет на качество работы и вследствие чего увеличивается необходимость дополнительного контроля над новыми специалистами и их деятельностью на предприятии. Кампания различными средствами борется с текучестью, здесь можно привести и социальные гарантии: предоставление оплачиваемого отпуска и оплата временной нетрудоспособности (больничного листа), и стабильную оплату труда, и реальную возможность карьерного роста (большинство руководителей кампании, в т.ч. и регионального уровня начинали работу в должности продавцов магазина «Магнит»).   Параллельно ведется работа по поиску и привлечению специалистов с большим опытом  и высокой квалификацией таких специальностей как бухгалтер, юрист, менеджер. Только за последнее время на работу были трудоустроены сотрудники на должности программиста, системного администратора, экономиста, бухгалтера, дизайнера. Все это влечет к дополнительным существенным затратам, но руководство фирмы уверенно, что эти специалисты помогут поднять работу предприятия на более качественный профессиональный уровень и повысит конкурентоспособность организации.

Научно-технический  фактор.

Увеличение конкуренции  заставляет кампанию постоянно повышать уровень сервиса в своих магазинах, большее внимание уделять качеству предлагаемой продукции и максимально снижать торговую наценку на предлагаемый товар получая при этом большую прибыль за счет увеличения товарооборота.

Факторы среды прямого воздействия.

Потребители.

С начала своей деятельности предприятие ориентировалось на клиентов с самым разно-уровневым  достатком, но с повышением стабильности в экономики изменилось отношение  самих покупателей к предоставляемой  продукции. Все больше людей стараются вести здоровый образ жизни, употреблять в пищу натуральные продукты, обеспечивать здоровое питание детям, поэтому покупатели  обращают внимание не только на цену товара, но и на его качество и состав (чем меньше консервантов в продукте, тем короче срок реализации). Кроме этого  не остаются без внимания такие факторы, как близость магазина к дому или месту работы, удобность парковки, возможность приобрести самые разнообразные товары в одном месте. В связи с этим, происходят постоянные изменения в ассортименте предлагаемого товара. В основном расширение происходит за счет привлечения новых поставщиков местного региона. Этим кампания дает возможность людям приобретать свежие продукты по доступным ценам.  Ассортимент сопутствующих товаров также постоянно расширяется.

Поставщики.

Тенденция  к увеличению количества организаций предлагающих продукты повседневного спроса затронула  и общероссийские масштабы. Не все  фирмы хотят, а порой и не могут  открыть свои филиалы в других регионах страны и предпочитают сотрудничать с дилерами. Это повышает конкуренцию среди поставщиков и делает более широкий выбор для фирм посредников. Проводя гибкую политику с поставщиками, руководство фирмы пытается привлечь для сотрудничества как можно большее их количество. Устанавливая взаимовыгодные цены, а также вводя «эксклюзив» на реализуемую продукцию, фирма умышленно ограничивает выход для сотрудничества с ними других  фирм-конкурентов.

Конкуренты.

Сегодня с каждым днем продавцов продуктов питания  становится все больше и больше. Это подстегивает руководство фирмы искать все более разнообразные пути в своей работе. Так как конкуренты не сидят на месте и так же расширяют ассортимент, кампания предлагает тот же товар, но немного дешевле. Над изучением рынка постоянно работает отдел маркетинга, производя мониторинг цен у конкурентов, и изучает спрос на те  или иные виды продукции, для оперативного предложения товаров пользующихся повышенной популярностью.[10]

2.4. SWOT – анализ  организации.

Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемой компании ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Сильные стороны:

1. Качество обслуживания покупателей;
2. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе;
3. Наличие постоянных клиентов;
4. Эффективность организационно-управленческой структуры;
5. Осуществляется выплата материальной помощи работникам;
6. Большое количество торговых объектов;
7. Ассортиментная матрица насчитывает чуть более 2 тыс. наименований;
8. 530 наименований товаров под собственной торговой маркой;
9. Автоматизированная система управления товарными запасами;
10. Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности;
11. Перспективы развития;
12. Наличие прямых коммуникаций с производителями;
13. Наличие собственного автопарка.

 

Слабые стороны:

1. Высокая текучесть кадров;

 

Возможности:

1. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями;
2. Высокий и стабильный спрос;
3. Рост деловой активности;
4. Рост благосостояния отдельных категорий населения;

5. Применение новых  технологий;

6.  Своевременность поставок;

7. Сокращение времени  на обслуживание;

Угрозы:

1. Высокий уровень конкуренции;
2. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий;
3. Повышение таможенных пошлин.

2.5. Рекомендации по совершенствованию  организации.

Чтобы организация в дальнейшем развивалась, ей нужно давать больше рекламы по телевизору, в интернете.

В организации идет высокая  текучесть кадров и одна из причин: продавцы магазинов «магнит» не довольны тем, что один раз обедают при двенадцатичасовом рабочем дне. Сокращают единицу сотрудников, что приходиться работать за «двоих» и поэтому приходиться оставаться сверхурочно, что не оплачивается. Следовательно, этим сказано, что нужно улучшить условия труда персонала «Магнит» и поэтому уменьшиться текучка кадров.

Так же в магазинах большая проблема воровства. Чтобы уменьшилось количество воровства, нужно принять на работу дополнительного сотрудника (охраны) или поставить сканеры на проходной считывающие информацию со стикеров на товаре или специальные полосы, которые также реагируют на стикеры.

Выводы по 2 главе

Таким образом, структура  аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Все большее внимание привлекает идея, что наиболее полезный путь к изучению организаций состоит  в том, чтобы рассматривать их как системы.

 

 

 

 

Заключение

На основании проделанной  работы можно сделать следующие  выводы относительно деятельности ЗАО  «Тандер».

Закрытое акционерное  общество «Тандер» является юридическим  лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Основная функция предприятия - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 3000 магазинов во всех регионах страны.

Организационная структура ЗАО «Тандер» представляет собой линейно-функциональную структуру, к основным достоинствам которой относятся: эффективное использование центрального аппарата управления; повышенный и централизованный контроль стратегическими решениями. К недостаткам относятся: повышение времени управленческих решений; малая инициатива на подчиненных уровнях управления; относительные трудности координации подразделений; ограниченные возможности для развития менеджеров; узкая специализация персонала.

В результате хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» в 2009 г. по сравнению с 2008г. наблюдается рост основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В курсовой работе выполнен анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды включает в себя политический, экономический, социальный и научно-технический факторы, а внутренней среды – переработку ресурсов и менеджмент.

Также в данной курсовой работе представлен SWОT – анализ деятельности организации, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны компании ЗАО «Тандер», а так же возможности и угрозы.

 

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р.  Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И.  Менеджмент : учебник / 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
3. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций /  М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.
4. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций: Издательство: Эксмо, 2007 г.- 192 с.
5. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие – 2-е изд. Перераб. – м.КНОРУС, 2008г, - 240с.
6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник.- 5-е изд., перераб., и доп., - м.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008г.- 556 с.
7. Рекламно-информационный журнал сети универсамов «Магнит» № 4. – 2010г.
8. Устав ЗАО «Тандер»,  Краснодар, 2009 г.
9. http://www.magnit-info.ru/.
10. Бизнес – справка Сеть «Магнит». Демо-версия.