Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

– подчиненные оцениваемого;

– кто–либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника  на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного  варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при  помощи методов, используемых другими  оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа  у работников, нежели для оценки результативности труда;

– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие  предложения для высшего руководства [25, с. 12].

Основным из всех рассмотренных  подходов является оценка подчиненных  их руководителем, но важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работника и  тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных  в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную  и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным  можно отнести метод коллективного  обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью  отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центра оценки в «ЮКОС».

В Управлении по персоналу  нефтяной компании «ЮКОС» считают, что  аттестация помогла многим сотрудникам  положительно себя проявить, сделала  понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько  входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в  объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно  важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».

Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время  проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников  центра кроме собственно организации  оценочных процедур и участия  в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и  руководителей–экспертов, а также  обеспечение последних методическими  материалами, а в случае необходимости  – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или  иных руководящих должностей, они  часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых  для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих  в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных  упражнений, их стандартизация, а также  использование ряда специальных  организационных приемов позволяет  значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр оценки должен располагать  достаточно большим набором методов  оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность  предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных  заданий [24, с. 13].

Используемые в центрах  оценки тесты направлены не столько  на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к  усвоению нового и на определение  уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые  дискуссии, используемые в центрах  оценки, чаще всего бывают посвящены  конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести  кадров; обеспечению повышения эффективности  внутрифирменного обучения; пути повышения  производительности и качества и  т.п. Использование структурированных  интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому  оцениваемому, которая учитывается  в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его  деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к  занятию конкретной должности, перспективности  для последующего продвижения. В  большинстве случаев дается также  ситуационный анализ: к какому стилю  руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что  итоговые отчеты, которые готовятся  на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и  ряд рекомендаций [24, с. 15].

Практика работы западных центов оценки.

Как правило, на испытания  отводится от нескольких часов до трех суток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для  менеджеров среднего звена, три дня  для высших руководителей.

В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной  программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных  процедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой  группе; принятие решения; презентация  разработанного проекта; подготовка делового письма.

Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных  способностей и заполнение бланков  личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).

Третий этап состоит в  заполнении специальных бланков  по взаимной оценке в группе оцениваемых.

Преимущества использования  центров оценки.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных  центрах, можно выделить следующие.

1. Центры оценки более  надежны, чем другие методы  отбора. Этот комплексный метод  оценки позволяет более надежно  прогнозировать будущую успешность  кандидатов, чем другие методы.

2. Развернутые оценки, даваемые  центром, воспринимаются кандидатами  как более справедливые и объективные,  поскольку эксперты оценочных  центров не связаны с оцениваемыми  отношениями «начальник–подчиненный». 

3. Оценки, выставляемые центром,  фокусируются на ключевых компетенциях  кандидатов. При оценке упор делается  не на оценку прошлой деятельности  кандидатов, а на наблюдение и  оценку его поведения в специально  моделируемых ситуациях. Использование  широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие  управленческой деятельности, и  деловых игр позволяют кандидатам  максимально полно раскрыть свой  потенциал. 

4. Оценочные деловые игры  тесно увязаны с наиболее значимыми  аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам  делать обоснованные заключения  относительно конкретных кандидатов.

5. Кандидаты могут получать  более полную обратную связь  по результатам центров оценки.

6. Стандартизация тестовых  упражнений уравнивает шансы  разных кандидатов [25, с. 15].

При всех плюсах данного  метода оценки работа центров оценки не лишена определенных трудностей и  проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем  можно назвать следующие.

1. Относительно высокие  издержки. Более высокие финансовые  затраты в сравнении с другими  методами оценки. Требует больше  времени, затрачиваемого наблюдателями  и кандидатами; необходима подготовка  методических и других материалов.

2. Достаточно низкий коэффициент  полезного действия. Большая часть  материалов и заключений оказывается  невостребованной.

3. Этические проблемы, связанные  с необходимостью доведения результатов  оценки до индивидов, показавших  неудовлетворительные результаты.

4. Опасность того, что  критерии оценки ориентируются  больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым  должны будут отвечать оцениваемые  работники уже завтра.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие  более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь  – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и  недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб  основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут  быть получены в итоге.

Если руководство организации  принимает решение о необходимости  создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какой форме будет работать центр – на постоянной основе или  его работа будет прекращена сразу  после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III Рекомендации по использованию современных методов оценки персонала

В ООО «Октанстрой» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровой службе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциала предприятия в рамках законодательства Республики Беларусь.

Основываясь на результатах  проведенного в предыдущей главе  исследования, можно предложить внедрение  в ООО «Октанстрой» методики оценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная  стоимость всех работников предприятия.

Оценочная стоимость работника  – расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент  Гкп (Гудвил кадрового потенциала):

 

                           S= ЗП ∙ Гкп,                                                          (3.1)

 

где S – оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП – предполагаемая или  выплачиваемая заработная плата  работнику, руб.;

Гкп – коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника (расчетная  величина).

Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, который  отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную  единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

В приложении Г (окно Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при  проведении расчета (в приложении Г  содержится фрагмент данной методики на примере отдельных управленческих работников ООО «Октанстрой» ). Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предлагаемая методика расчета  стоимости кадрового потенциала ООО «Октанстрой» позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому  она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической  науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового  потенциала предприятия.

Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости  кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.

Производящий расчет (в  ООО «Октанстрой» это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации.

Производящий расчет, сам  вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это  было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все  кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет  осуществляться по рекомендациям, через  кадровые агентства, так и путем  размещения объявлений в специализированной прессе.