Анализ теорий мотивации

2.     достижение  наиболее высоких темпов роста  продаж;

3.     максимизации  рентабельности всех активов  предприятия.

     Ежегодно  готовится приказ о ходе реализации  бизнес-плана в текущем году, где  подводят итоги достигнутых показателей  проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

   На ОАО «Морозко»  внедрена единая информационная  сеть поступления, сбора и обработки  информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE XP.

  Внедрение единой  информационной сети поступления,  сбора и обработки информации  позволяющей производить обработку  информации в системе (вход-процесс-выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений -- важнейшего показателя качества работы ОАО «Морозко».  Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Морозко» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетировании.

 

 

 

2.2. Организация мотивации труда на предприятии

 

Удельный вес управленческого  персонала (12 человек) в общей численности  работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

  Эффективное использование  потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование  работы с персоналом;

- поддержку и развитие  способностей и квалификации  работников.

   Основной задачей  кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной  кадровой политики,

- обеспечение условий  для инициативной и творческой  деятельности работников с учетом  их индивидуальных особенностей  и профессиональных навыков

-разработка совместно  с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие  с профсоюзным комитетом в  вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных  категорий работающих.

    На совещаниях  и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

    Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

    На предприятии  проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

    Стратегия  управления персоналом на ОАО  «Морозко» отражает разумное  сочетание экономических целей  предприятия, потребностей и интересов  работников (достойная оплата труда,  удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

   На предприятии  разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

    Оплата труда  не ограничивается рамками заработанных  коллективом средств. Контрактные  оклады руководителям и специалистам  в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или  уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

    Для поддержания  уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

    Для последовательного  повышения квалификации рабочих,  получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические  курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих  вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

  Единовременное пособие  выплачивается:

- в связи с уходом  на пенсию;

- работникам, достигшим  юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным  грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим  возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение  ежегодно.

   Кроме того, производятся  следующие выплаты:

-  оплата ритуальных  услуг;

- женщинам при рождении  ребенка;

- в случае смерти  в результате несчастного случая  на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

     Планируются  денежные средства на медицинское  обслуживание работников при  фельдшерском здравпункте: на  содержание медицинского персонала,  приобретение медикаментов. Администрация  совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

     Комиссия  осуществляет контроль за правильным  начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

    Структурным  подразделениям при экономии  бюджета предоставляется возможность  использовать часть средств на  фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

    Исходя из  принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует  работу по удовлетворению требований  и ожиданий персонала предприятия  показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

      Приоритет,  конечно, по решению генерального  директора отдается молодым, перспективным  работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

      Удовлетворенность  персонала повышается также за  счет создания здоровой рабочей  атмосферы в коллективе, организации  технически оснащенных рабочих  мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

     Примером  высокой удовлетворенности условиями  работы может служить минимальный  уровень травматизма и заболеваний  на предприятии, практическое  отсутствие производственных жалоб,  очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

    При оценке  и прогнозировании предприятия  в этой области большое внимание  уделяется точности и четкости  в действиях администрации, повышается  эффективность сбора и обмена  информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

   Таким образом,  эффективное функционирование системы  мотивации и стимулирования труда  в компании ОАО «Морозко» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2.3. Рекомендации по совершенствованию  и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко»

 

После анализа мотивационной  деятельности предприятия ОАО «Морозко» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

    1. Производить  доплаты работникам:

–       за работу в праздничные и выходные дни;

–       за профессиональное мастерство;

–       за работу в ночное время.

    Цель доплаты – закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

   Стимулом для  эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы  за год. В полном размере  они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений:

 

–       1 год  – 10%;

–       2 года – 15%;

–       3 года – 20%;

–       4 года – 25%;

–       5 лет  и более – 30%.

 

    2. Возможно  применить систему перераспределения  рабочего времени по средством  внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном  режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

  3.Помимо материального  поощрения  можно применять  систему не материального стимулирования  для удовлетворения физических  потребностей (которые в пирамиде  Маслоу стоят на 1месте), таких  как:

–       организация  питания внутри компании

–       оплата транспортных расходов

–       проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

–       организация  совместных поездок

–       проведение корпоративных праздников

   Применение таких  форм коллективной мотивации  может оказаться не только  полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

     Необходимо  понять, что в сегодняшних условиях  предоставление значительного социального  пакета может быть гораздо  более привлекательным способом  компенсации сотрудникам фирмы,  чем простое повышение зарплаты.

     Все перечисленные  меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

   Дополнительным  методом мотивирования персонала  является  внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций  показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ мотивационных  систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.