Анализ внешних и внутренних факторов предпринимательской среды на примере стоматологической клиники "Амарис"

 

Далее была проведена блиц - оценка конкурентоспособности по обслуживаемым сегментам рынка (таблица 4)

По географическому признаку клиенты клиники - это население, проживающее в Индустриальном районе города Перми. Отсюда можно сделать вывод, что клиника охватывает небольшой сегмент рынка стоматологических услуг города Перми. Изучаемая организация уступает по этому показателю стоматологической клинике «Алексий». Такие демографические характеристики как пол и возраст потребителей, в основном, у всех конкурентов одинаковые, это, в основном, мужчины и женщины в возрасте от 18 до 55 лет.

По доходам основными потребителями клиникиООО «Стоматологическая клиника «Амарис» являются люди с низким исредним уровнем дохода, в то время как у конкурентов присутствует сегмент потребителей со средним доходом и выше среднего. По роду деятельности обслуживаемые сегменты у клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» и конкурентов - одинаковые.

 

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности клиники «Амарис» по сегментам рынка

Сегмент рынка	ООО Стоматологическая клиника «Амарис»	Баллы	Стоматологическая клиника ООО «Алексий»	Баллы	ООО Стоматологическая клиника «Мама»	Баллы
1	2	3	4	5	6	7
Географический	Индустриальный район	5	Индустриальный,	5	Индустриальный районы	5
Демографический - пол, возраст	в основном  мужчины и женщины от 18 до 55 лет	3	в основном - мужчины и женщины от 18 до 55 лет и дети до 18 лет	5	в основном мужчины и женщины от 18 до 55 лет, дети	5
- род занятий	рабочие; служащие; студенты и учащаяся молодежь; пенсионеры	4	рабочие; служащие; пенсионеры студенты и учащаяся молодежь	4	рабочие; служащие, студенты и учащаяся молодежь, пенсионер	5
- уровень дохода	Ниже среднего, средний	4	Средний и высокий уровень дохода	5	Средний и высокий уровень дохода	5
Итого	-	16	-	19	-	20

 

Таким образом, основная группа клиентов изучаемой клиники - это люди от 18 до 55 лет с низким и средним уровнем достатком, разнородные по роду деятельности. Изучаемая клиника отстает от конкурентов по охвату рынка (географическому и демографическому сегментам).

 

 

2.3 Анализ внутренних факторов  предпринимательской среды

 

Далее был проведен анализ хозяйственного портфеля с использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы. В частности, проведён анализ портфеля услуг, предоставялемых организацией. Для этого составлена матрица «рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы. Матрица БКГ (англ. BostonConsultingGroup, BCG) (Рис.3) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Темпы роста объемов продаж

 

*«Звезда»	«Проблема»
** «Дойная корова»**	«Собака»*

Рис. 3. Матрица БКГ

 

Доля рынка

* - ООО « Стоматологическая клиника  «Амарис»

** - ООО «Стоматологическая клиника  «МАМА»

Из рисунка видно, что у клиники «Амарис» темп роста объемов продаж выше, чем у конкурента, но доля рынка ниже. Между тем одной из гипотез, которая лежит в основе матрицы БКГ, является гипотеза, основанная на эффекте опыта, которая предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Таким образом, изучаемая клиника более конкурентоспособна и находится в устойчивом рыночном положении (образно- «Дойная корова»). У изучаемой организации при растущих темпах продаж, доля рынка ниже, чем у конкурента, что совпадает с результатами анализа конкурентоспособности, в которых было установлено, что «Амарис» уступает в широте охвата сегментов рынка, как географических, так и демографических характеристик. Все это обусловливает необходимость разработки мероприятий для укрепления позиций организации на рынке стоматологических услуг.

В качестве основного конкурента была выбранаООО Стоматологическая клина «Мама». Для сравнения был выбрана клиника, расположенная по адресу Снайперов, 3. Расчет произведен из данных по среднему уровню посещений и средней стоимости оказываемых стоматологических услуг (таблица 5)

 

Таблица 5

Объем реализации/доля рынка клиники «Амарис» и ООО стоматологической клиники «Мама»

Продукция	ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»				ООО Стоматологическая клиника «Мама»
	2010		2011		2010		2011
	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки тыс. руб.	Доля рынка, %
Терапевтические стоматологические услуги	3256,0	10	4077,0	11	3457,0	11	4670,0	13
Хирургические стоматологические услуги	1032,0	3	2014,0	4	1230,0	6	1433,0	7
Услуги по протезированию	1256,0	4	1769,0	5	1963,0	10	1830,0	19
Итого	5544,0	17	7860,0	20	6650,0	27	7933	29

 

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой организации была составлена матрица Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора - товар и рынок - с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые [2]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (Рис. 4)

 

Рис. 4. Матрица Ансоффа

 

Для ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»стремящейся увеличить долю рынка с существующими услугами, естественной будет стратегия расширения рынка. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара и действует только в Индустриальном районе города, эта стратегия может быть ею реализована достаточно легко.

Из таблицы 7 следует что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает конкуренту в процентном отношении конкурентам, но по объему выручки хирургических стоматологических услуг превосходит данного конкурента.

В силу того, что среди конкурентов организации есть клиники с более широким спектром услуг, возможно ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» следует проработать возможность применения стратегии развития услуг (новые услуги - существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров (услуг) - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов (услуг, таких как отбеливание зубов новыми технологиями по менее низкой цене и т.д.), усовершенствование старых, расширение линейки товаров (услуг) (разнообразие).

На следующем этапе был проведено изучение факторов внешней среды на основе применения PEST - анализа, который поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую организацию(Таблица 6).

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды клиники «Амарис». При этом по 10 - балльной шкале оцениваем влияние этих факторов на организацию (например, 1 балл - слабое влияние, 10 баллов - сильное).

 

Таблица 6

Анализ PEST-факторов внешней среды ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S (социальные)	балл	T (технологические)	балл	Е (экономические)	балл	Р (политические)	балл
1	2	3	4	5	6	7	8
Изменение уровня дохода; наличие сегментов потенциальных покупателей; осознание необходим. профилактики здоровья; устойчивый спрос на мед. стомат. услуги	9  9       9	- инновации в области стоматологии; - достижения в области медицины.	8   8	- уровень инфляции; - снижение покупательской  способности; - колебания курса доллара  и евро; -усиление конкуренции	9  9   8  9	ужесточение законодательстварегулирующего вопросы здравоохранения и налогооблож. - усиление государственного контроля за деятельностью	9      5
Итого	27		16		35		14

 

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на деятельность исследуемой стоматологической клиники влияют такие факторы, как экономические и социальные. Технологические и политические факторы, хотя и важны для развития медицинских стоматологических услуг, но все же, имеют меньшее значение для бизнеса данной организации в настоящее время.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы по 10 бальной шкале.

Из таблицы видно, что слабыми сторонами клиники выступают:

1. Низкая доля рынка.

2. Неполный охват рынка (географических и демографических сегментов).

. Высокие цены.

. Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами

 

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S-сильные стороны	баллы	W- слабые стороны	баллы	O- благоприятные возможности	баллы	T- угрозы	баллы
1. Качественные услуги, высоко оцениваемые  пациентами. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. Удобное для потребителей местонахождение рядом с остановками общественного транспорта. Рентабельная деятельность. Снижающиеся издержки обращения.	8    10     10       8  9	Низкая доля рынка. Неполный охват рынка (географических и демограф. сегментов). Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами	5  5     5	1. Устойчивый спрос на стоматолог. услуги. 2. Возможность введения в  номенклатуру услуг новых позиций. 3. Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей (лечение детей)	10   10    10	1. Появление новых и усиление  позиций существующих конкурентов. 2. Снижение доходов и платежеспособности  населения. 3. Высокие налоговые ставки, проведение плановых и внеплановых  проверок органами контроля и надзора. 5. Колебания курса евро и доллара.	10  9    9      10
ИТОГО	45		15		30		38

 

На следующем этапе угрозы и возможности, выявленные в процессе анализа, были разбиты на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга (Таблица 7 и Таблица 8).