Анализ внешних и внутренних факторов предпринимательской среды на примере стоматологической клиники "Амарис"

увеличить число клиентов;

увеличить выручку до показателей, намеченных в плане маркетинга;

Кроме того, можно назвать и специфическую цель:

оказать противодействие возникшим конкурентам.

И наконец, разовая цель:

воспользоваться какой-либо конкретной благоприятной возможностью (открытие новой клиники);

поддержать рекламную кампанию.

Предлагается целенаправленное снижение цен один раз в месяц на разные стоматологические услуги, например, отбеливание зубов, удаление зубного камня и так далее. Так, был сделан прогноз выручки от снижения цен на отбеливание зубов. Акция планируется перед Новым годом.

Общая сумма затрат на рекламную кампанию о снижении цен планируется в сумме 7,3 тыс. руб. (реклама о проведении мероприятия, зарплата промоутеров и т.д.).

Вследствие проведения клиникой данной акции планируется повышение выручки (от данных уже существующей киники) на 10% , то есть выручка составит 720 тыс. руб., до проведения подобных мероприятий в действующей ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» среднемесячный товарооборот составлял 650 тыс. руб. таким образом, прирост товарооборота составит + 70 тыс. руб.

Экономический эффект этой кампании по продвижению товаров можно определить по формуле:

 

Э = ВД - З = 70,0 - 7,3 = 62,7 тыс. руб.

 

Таким образом, прогнозируемая акция по продвижению услуг в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», основанная на предоставлении услуги отбеливания зубов, оказалась экономически эффективной и позволила достичь поставленной цели - роста выручки. Кроме того, эти акции послужат инструментом ценовой конкуренции а, значит, повысят конкурентоспособность клиники на рынке стоматологических услуг.

Третье мероприятие - расширение номенклатуры услуг за счет предоставления стоматологических услуг детям (Таб. 20). Внедрение новых услуг вызывает, по данным некоторых аналитиков, увеличение продаж на 5%. В этой связи, ежемесячная выручка составит в среднем 650,0* 5%: 100%=682,0 тыс. руб. Если учесть, что затраты на организацию двух рабочих мест по обслуживанию детей (кресла стоматологические, стоматологические установки, шкафы для медикаментов, столики, стулья- табуреты) составляют 550,0 тыс. руб., эффективность данного мероприятия составит 132,0 тыс. руб. (682,0 - 550,0). Расширение услуг будет выступать в качестве инструмента неценовой конкуренции и также повысит конкурентоспособность клиники на рынке.

В управление безопасностью бизнеса фирмы хотелось бы внести рекомендации:

. Установить на расчётно-кассовых  узлах извещатели экстренного  вызова охраны.

. Установить встоматологической  клиники во всех помещениях  средства охранного телевидения  с круглосуточной записью.

Таким образом, все предлагаемые мероприятия имеют положительный экономический эффект и позволяют достичь поставленных целей: повышения конкурентоспособности стоматологической ООО «Стоматологическая клиника «Амарис».

 

Таблица 19

Экономический эффект от открытии дополнительной клиники

Мероприятие	Чистый приведенный доход (NPV)	Индекс прибыльности	Внутренняя норма рентабельности
Расширение географической границы деятельности фирмы (открытие дополнительной клиники в Ленинском районе)	7486329,6	3,8	146,6

 

 

Таблица 20

Экономический эффект от целенаправленного снижения цен и расширение номенклатуры

Мероприятие	Среднемесячный товарооборот	Прирост товарооборота	Повышение выручки
Снижение цен один раз в месяц на стоматологические услуги	650000	720000	70000
Расширение номенклатуры за счет услуг предоставляемым детям	650000	682000	32000
Итого			102000

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.
2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.
3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.
4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.
5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.
6. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.
7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.
8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.
9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В условиях рынка организации развиваются и функционируют в предпринимательской среде. Действия всех без исключения организаций возможны только в том случае, если среда допускает их осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Внешняя среда питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить потенциал компании. Стратегическое управление обеспечивает взаимодействие организации со средой, которое позволяет ей поддерживать ее потенциал, тем самым давай ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что необходимость стратегического анализа вытекает, прежде всего, из стремления компании изучить свое окружение и свой потенциал, а также сформировать меры по повышению конкурентоспособности на рынке.

Базой исследования выступила ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», оказывающая стоматологические услуги населению Индустриального района города Перми.

Анализ основных экономических показателей ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» позволяет сделать следующие выводы:

за анализируемый период отмечается рост выручки в сумме на 2316,0 тыс. руб., рост валового дохода на 676,7 тыс. руб., а также прибыли - на 697,4 тыс. руб. В этой связи рентабельность за последнее время также увеличилась на 3,2%.

за период 2010-2011 годов также наблюдается снижение издержек обращения на 20,7 тыс. рублей; уровень затрат снизился на 2,77%.

В целом деятельность ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» за анализируемый период можно считать эффективной.

Анализ конкурентоспособности изучаемой клиники был проведен по:

1. Прилагаемым услугам.

2. Характеристикам обслуживания.

. Сегментам рынка.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» имеет интегральную оценку показателей, характеризующих услуги, одинаковую с ООО стоматологической клиники Алексий и больше, чем у клиники «Мама». Однако в разрезе отдельных характеристик оказываемых стоматологических услуг ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» проигрывает конкурентам. В частности, магазин проигрывает по таким показателям как:

цена;

разнообразие услуг;

география и демографические сегменты.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» также уступает ООО стоматологической клиники Алексий в качестве обслуживания, но этот параметр у изучаемой организации выше, чем у клиники «Мама». Все остальные параметры у всех конкурентов - одинаковы (по 10 баллов).

По географическому признаку пациенты ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» - это жители Индустриального района города Перми. Отсюда можно сделать вывод, что клиника охватывает небольшой сегмент рынка стоматологических услуг города Перми. Такие демографические характеристики как пол и возраст потребителей, в основном, у всех конкурентов одинаковые, это, в основном, мужчины и женщины в возрасте от 18 до 55 лет. Но у конкурентов - это еще и детское население.

По доходам основными потребителями услуг клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»являются люди со средним доходом, в то время как у конкурентов присутствует сегмент потребителей со средним доходом. По роду деятельности обслуживаемые сегменты у клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»и ее конкруентов - одинаковые.

У ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»темп роста выручки продаж выше, чем у сравниваемого конкурента, но доля рынка ниже. Клиника ООО стоматологической клиники Алексий более конкурентоспособен и находится в устойчивом рыночном положении. У изучаемой организации при растущих темпах продаж, доля рынка ниже, чем у конкурента, что совпадает с результатами анализа конкурентоспособности, в которых было установлено, что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает в широте охвата сегментов рынка, как географических, так и демографических характеристик. Все это обусловливает необходимость разработки мероприятий для укрепления позиций организации на рынке стоматологических услуг.

Для клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», стремящейся увеличить долю рынка с существующими услугами, естественной будет стратегия развития рынка (существующие услуги - новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих услуг на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих услуг. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются клиентами фирмы, так как фирма до сих пор не задействовала сегмент потребителей со средними доходами и действует только в Индустриальном районе города, эта стратегия может быть ею реализована достаточно легко.

В силу того, что среди конкурентов организации есть клиники с более широким ассортиментом, возможно ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» следует проработать возможность применения стратегии развития услуги (новая услуга - существующий рынок). В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых услуг, усовершенствование старых, расширение линейки услуг (разнообразие).

Наибольшее влияние на деятельность исследуемой организации оказывают такие факторы, как экономические и социальные. Технологические и политические факторы, хотя и важны для развития медицинской организации, все же, имеют меньшее значение для бизнеса данной организации в настоящее время.

Вероятных угроз, имеющих фатальные последствия для клиники во внешней среде нет. Однако такие угрозы как появление новых и усиление позиций существующих конкурентов, снижение доходов и платежеспособности населения, высокие налоговые ставки, колебания курса евро и доллара имеют высокую вероятность возникновения и могут привести к тяжелым последствиям для клиники в виде ухода пациентов к конкурентам, снижения спроса на услуги, выручки и прибыли.

Что касается использования рыночных возможностей, то высока вероятность использования следующих возможностей рынка: устойчивый спрос на стоматологические услуги, наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей, причем как в демографическом, так и в географическом сегменте.

При этом данные возможности могут лечь в основу стратегии клиники на рынке.

Разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности клиники на рынке стоматологических услуг. К ним относятся:

географическое и демографическое расширение рынка (открытие новой клиники);

снижение цен;

введение новой услуги.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала их экономическую состоятельность (Таб. 20, 21)