Анализ внутренней и внешней среды в ОАО "Газпром"

Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями: реализация прав акционеров; дивиденды, их размер; как отразятся решения, принимаемые  руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии; важность долгосрочного роста  стоимости акционерного капитала Общества; совершенствование системы корпоративного управления и повышению прозрачности компании; рост рыночной капитализации  ОАО «Газпром»; снижения издержек компании; размещений облигаций; снижение стоимости привлечения финансовых ресурсов; улучшение структуры долгового портфеля; повышению эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций; внедрение новых технологий; повышение экономической эффективности экспорта; необходимость расширения минерально – сырьевой базы Общества; сохранение социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений; приведение акций Общества к единой системе обращения; определение условий доступа независимых производителей к «трубе» таким образом, чтобы стимулировать привлечение их средств для развития газотранспортных мощностей.

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию внутренней  и внешней среды в ОАО «Газпром»

 

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной  стратегии.

Газпром относится к вертикально  интегрированной компании, которая  предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного  цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки  и другие мероприятия.

Необходима деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых  месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной  переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным  процессом, поэтому можно сделать  вывод, что данная структура соответствует  технологии.

Совершенствовать эффективность  работы компании, объединяющей все  циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая  задача – оптимизация структуры  управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Реформирование способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого  и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких  недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций  дочерних обществ, что ведет к  снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке  и сбыте газа, а именно:

– реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

– развитие сбытовой сети;

– наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

– увеличение объемов производства СПГ.

Любая крупная корпоративная  структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение.

Совершенствование внешней  среды включает в себя:

– стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

– повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

– снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

– диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

– консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

– разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.

Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

Концентрация отдельных  профильных видов деятельности в  специализированных дочерних обществах  со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

Разработка основных принципов  построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с  которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной  прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.

Основными направлениями  кадровой политики являются:

– реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

– решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

Такого рода мероприятия  позволят сократить текучесть кадров в организации.

 

 

Заключение

 

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Анализ правового регулирования, предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации.

Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

На стратегию развития организации, ее положение на рынке  и конкурентоспособность оказывают  большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации  как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии  и его окружающей среды.

Сегодня Газпром – крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое  развитие России. Поэтому важно, вовремя  внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ среды и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и  информационных ресурсов. Основными  проблемами на данный момент можно  назвать усиление конкурентоспособности  со стороны стран – поставщиков  газа (Каспийский регион, Центральная  и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет  низкую прибыль и нехватку средств  на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и  соответствуют принятым в международной  практике подходам.

В качестве возможных путей  дальнейшего совершенствования  системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа  деятельности организации и ее среды  с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

Совершенствование внутренней и внешней среды включает в  себя:

– развитие сбытовой сети;

– наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

– увеличение объемов производства СПГ.

– стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений;

– повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

– снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

– диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

– консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

– разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов;

– совершенствовать кадровую политику и создавать необходимые современные информационные системы управления.

 

 

 

Список литературы

 

1. Агафонова, И.П. Проблемы организации производства в России и за рубежом. / И.П. Агафонова. – М.: Новое знание, 2008. – 423 с.

2. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. / К.А. Волкова. – М.: Новое знание, 2004. – 256 с.

3. Волкова, О.И. Экономика предприятия (фирмы). / О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 601 с.

4. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. / В.И. Гончаров. – М.: Современная школа, 2006. – 281 с.

5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Н.И. Кабушкин. – М.: Остожье, 2006. – 254 с.

6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

7. Мескон, М. Основы менеджмента. / М. Мескон. – М.: Вильямс, 2007. – 665 с.

8. Казанцев, А.И. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие. / А.И. Казанцев. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 216 с.

9. Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие / Л.И. Лукичева – М.: Омега-Л, 2007. – 360 с.

10. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. / Г. Хэмел – СПб.: Питер, 2005. – 381 с.

Размещено на Allbest.ru