Антикризисное управление персоналом

 

- Выбор эффективных форм  санации предприятия. Если масштабы  кризисного финансового состояния  предприятия не позволяют выйти  из него за счет реализации  внутренних методов и финансовых  резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней  помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;

 

- Обеспечение контроля  за результатами разработанных  мероприятий по выводу предприятия  из финансового кризиса. Учитывая  важность реализации разработанных  мероприятий для последующей  жизнедеятельности предприятия  такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов служащими организации, высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации.

 

 

Антикризисное управление использует следующие подходы:

 

• процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;

 

• системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;

 

• ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.

 

Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.

 

Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы).

 

Антикризисное управление – это управление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситуации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проблемами, усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала из страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; сворачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношений). Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированности, организации и организованности в принятии и реализации сложных и ответственных решений и мер.

 

Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.

 

Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:

 

- Образование антикризисной  группы.

 

- Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель – антикризисная группа.

 

- Выбор и принятие решений  по возможным возникновениям  кризисных ситуаций.

 

- Комплексный подход к  реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций.

 

При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой.

 

Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:

 

- Образование антикризисной  группы.

 

- Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в  предельно сжатые сроки.

 

- Выбор и оперативное  принятие решений в увязке  с краткосрочными и среднесрочными  целями.

 

- Реализация мер по  уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса.

 

- Реализация мер по  восстановлению положения, существовавшего  до возникновения кризиса.

 

И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.

 

При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения;  гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров.

 

Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике.

 

Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.

 

Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.

 

Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.

Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации.

 

Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

 

Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

 

- знать (информация о целевых  установках или мероприятиях, по  которым принято решение);

 

- сметь (эти установки  и мероприятия должны быть  «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать  юридических и этических норм);

 

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

 

- хотеть (они должны быть  мотивированы).

 

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

 

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.

 

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

 

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

 

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

 

- потребностями работников  продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

 

- потребностями работодателя  в привлечении, удержании и использовании  усилий работников для достижения  организационных целей;

 

- потребностями работника  реализовать другие ожидания  в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

 

Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

 

И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

 

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

 

Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач.