Антикризисное управление

- Производственный риск - превышение текущих расходов  предприятия в сравнении с  бизнес-планом из-за непредвиденных  ситуаций: простоев оборудования, недопоставки  материалов. Вероятность возникновения  таких ситуаций непосредственно  связана со снижением уровня  организации управления на предприятии  из-за внешних и внутренних  факторов.

- Инвестиционный риск - риск  неопределенности возврата вложенных  средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Все эти виды рисков непременно следует учитывать при разработке плана антикризисного управления. «Осведомлен - значит, вооружен» - это правило  еще никто не отменял.

Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться  в докризисное состояние.

Под антикризисной устойчивостью  понимается способность предприятия  возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно  было выведено из него негативными  возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной  устойчивости включает в себя:

- диагностику финансовой  устойчивости;

- потенциала ее кадрового  состава;

- адаптации организационных  структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры  сотрудников;

- изменения научно-технического  потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля  на деятельность организации  в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической  ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации  в организации.

Признаки кризиса в  деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия  своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность может  быть как случайной, временной, так  и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый  объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных  и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных  обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

В свою очередь существуют следующие методы формирования антикризисной  устойчивости:[8]

- методы усиления финансовой  устойчивости за счет управления  ликвидностью и структурой активов  и источников средств;

-методы управления себестоимостью  за счет оптимизации постоянных  и переменных затрат;

- методы управления доходами  предприятия по основному виду  деятельности, операционным и вне реализационным доходам;

- методы антикризисного  управления персоналом.

Последний метод очень  интересен в своей сущности, так  как здесь задействован человеческий фактор.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами  производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

Дать понять всем, что  руководитель действительно владеет  ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной  ситуации);

Подобрать команду для  работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник  должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать  слишком бурно, не терять голову, ибо  подчиненные будут делать то же самое.

Специально замедлять  шаг, дабы персонал думал, что все  находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных  предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями  предприятия и состоянием рынка  труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.[9]

Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет  четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии  кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий  работы.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия  имеет удовлетворительный диагноз  и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для  воздействия на нее.

В экономической литературе антикризисное управление трактуется по-разному. В одних случаях под  ним понимают управление фирмой в  условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что  антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику  угрозы банкротства на ранних стадиях  ее возникновения и акцентируют  внимание только на "лечение" кризиса. Например, в своих работах С.Г. Беляев и В.И. Кошкин и другие определяют антикризисное управление как обеспечивающее эффективную работу при определенном уровне риска. Эти авторы рассматривают  лишь завершающую стадию антикризисного управления, т.е. в условиях, когда  кризисная ситуация уже наступила. Такое определение вряд ли принесет успех предприятию-банкроту, потому что авторы не рассматривают стратегическую составляющую, в рамках которой представляется возможным подготовиться к наступающему кризису.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же, считают подобный подход, т.е. когда кризисная ситуация уже наступила, неприемлемым.

Главное в антикризисном  управлении - обеспечение условий, когда  финансовые затруднения не могут  иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком  подходе быть не должно, поскольку  должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем  до того, пока они не приняли необратимый  характер. А упор делается на преодоление  временных трудностей, в том числе  и финансовых, посредством использования  всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых «рыночных  бурях».

 

1.3 Методы антикризисного  управления

Одной из ключевых задач  анализа финансового состояния  предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это  способность предприятия выполнять  свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность  его баланса.

Основная цель оценки ликвидности  баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью  достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами .

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение  между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения  мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного  назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют  большую важность при расчете, и  выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии  кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов  антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков  в компании может быть затрачено  значительное время, некоторые антикризисные  мероприятия должны быть начать еще  до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые  распространенные универсальные методы[10]:

Метод “Оптимальной отчетности” . На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов  связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных  рычагов управления персоналом или  структурными подразделениями. Чтобы  избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.