Антикризисное управление

Руководители японских предприятий  осуществляли свои задачи, сначала  применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески  применить предвоенный опыт к  новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким  образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты  японской системы антикризисного управления определяет ряд концепций, отсутствующих  в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного  принятия решений, это во многом помогает избежать безработицы в слоях  населения, которые уже имеют  высшее или средне специальное образование.

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Именно поэтому, как только компания входит в стадию кризиса, японец, работающий в ней, воспринимает это как личную трагедию.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства и безусловно помогает в дальнейшем. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

В Японии развита система  планирования, что, безусловно, помогает предвидеть многие нюансы и в будущем  избежать кризисных ситуаций. Система  планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает  свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих  чертах метод планирования предполагает следующие этапы[14]:

1. Провозглашение стратегии  компании. Стратегия компании является  чем-то абстрактным и выражается  устно, но она подчеркивает  оценку дел фирмы и воплощает  намерения преодолеть конъюнктурные  трудности усовершенствованием  политики и целей. Это своего  рода лозунг для персонала.

2. Директивы о планировании  в филиалах. Так как стратегия  компании абстрактна, то ориентиры  для планирования в филиалах  задаются президентом компании  в виде директивы.

3. Определение политики  планирования филиала. На этом  этапе управляющий филиалом определяет  свою собственную политику выполнения  поставленных перед ним целей  и инструктирует руководителей  отделов.

4. Подготовка плана каждого  отделения.

5. Подготовка проекта  бюджета отделения.

6. Подготовка проекта  плана филиала.

7. Проверка и утверждение  планов филиала.

8. Передача утвержденного  проекта плана филиала. Эта  смета называется «документом  с королевской печатью».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где  есть малейшая возможность, применяют  методы статистики для определения  текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются  количественно описать все аспекты  бизнеса. Японцы не расточают силы впустую, они всегда направлены в одно слаженное  русло. Все устроено безупречно, что  является сущностью хорошего менеджмента.

Например, в условиях послевоенной разрухи 40-х годов все усилия государственной  экономической политики Японии были направлены, прежде всего, на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической  мощи, о реорганизации фирм, о  частных предпринимательских организациях. В последующие годы (1949--1950 гг.) продолжилась активная политика государства по демонополизации  экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений  в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование  цен.

Волна резких перемен в  японском управлении была связана с  ускоренным освоением методов американского  менеджмента в период после окончания  второй мировой войны. Инициатива в  изучении и внедрении американских методов управления исходила как  от японских государственных органов, так и от американской администрации  оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки  образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством  внешней торговли и промышленности для организации курса по «подготовке  администрации», повышению квалификации управляющих[15].

Серьезную проблему для японского  бизнеса в тот период представляло неудовлетворительное качество японских товаров. По инициативе Министерства внешней  торговли и промышленности в 1950 г. в  Японию был приглашен известный  специалист в этой области профессор  Э. Дёминг, который заявил японским предпринимателям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего». Как известно, эти слова Дёминга стали пророческими.

В ряде стран, в том числе  и в Японии, государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации -- поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Тип антикризисного управления в Японии -- это комплекс характеристик, отражающих его национальные особенности, назначение и ценность. Антикризисное управление в Японии как особенный тип управления, способный предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики в целом во всем мире.

2.3 Анализ антикризисного  управления в Российской Федерации

Многие организации сталкивались с теми или иными кризисными ситуациями в результате своей деятельности. Некоторые из них с честью смогли выйти, а какие-то прекратили свое существование. В развитии любой организации  существует вероятность кризиса. Большое  количество российских организаций  находятся в кризисной ситуации: не хватает денежных средств, отсутствуют  инвестиции, все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и на пополнение оборотных средств. В  динамично развивающемся мире, возможно, все: снижение конъюнктуры рынка, маркетинговые  ошибки, изменение потребностей покупателя, изменение макроэкономических показателей  и прочее, что может привести к  определенным кризисным ситуациям.

Причины кризисной ситуации могут быть как внутренние (субъективные), так и внешние (объективные). Внешние  причины можно еще разделить  на две основные группы: форс-мажорные и естественно-экономические (рыночные). Первая группа включает в себя природные  катаклизмы (землетрясение, наводнение, критические климатические условия), техногенные аварии и катастрофы, политические решения и т.п. Естественно-экономические  причины подразумевают в качестве источника волновую теорию технико-экономического развития Н.Д.Кондратьева, связанную с постоянным обновлением технологий, продукции, процессов, систем, экономических форм и кадров[16].

Антикризисное управление организацией в России занимается уменьшением  воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений требует от организаций  постоянной адаптации к изменениям рынка, выражающуюся в необходимости создания более конкурентоспособной продукции и услуг.

Выделяется новая организация  производства (аллокационные инновации). Часто аллокационными инновациями называют реструктуризацию организации.

Отметим, что же означает такое понятие как реструктуризация.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды [см рисунок]. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Анализ показал, что процессы преобразований в промышленном производстве происходят в соответствии с теорией  реструктуризации.

В российской деловой практике под термином "реструктуризация" обычно понимают разделение организации  на составные части, деление целостного имущественного комплекса и создание нескольких самостоятельных субъектов  хозяйствования.

Среди аллокационных инноваций можно выделить[17]:

- различные схемы реорганизации  организации;

- перераспределение (реструктуризация) материальных (реальных и финансовых) ресурсов и нематериальных активов  фирмы;

- перераспределение ответственности  работников организации, в особенности  его менеджеров.

Опыт реструктуризации в  зарубежных странах позволяет говорить о более широкой трактовке  реструктуризации, как процесса подготовки и реализации программы комплексных  изменений в организации с  целью повышения его конкурентоспособности  и рыночной стоимости. Именно это  понимание реструктуризации и отражает его сущность. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  организации и выпускаемой продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной  структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических  аспектов производства, совершенствование  финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной  информационной системы и документооборота.

Процесс реструктуризации является подсистемой более общей системы  управления деятельности, в рамках определенной структуры. Первичной  в этой системе является деятельность, на основе имеющегося в собственности, ведении или управлении имущественного комплекса. В рамках данного исследования рассматривается производственная деятельность предприятий.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  организаций в России.

В рамках реструктуризации организации должны быть решены три  основные задачи[18]:

1. Повышение эффективности  производственно-технологической системы.

2. Изменение системы управления  и полного использования имеющихся  ресурсов.

3. Совершенствование взаимоотношений  с потребителями и/или создание  новой целевой клиентской группы.

В целом, выполнение трех этих пунктов, если, конечно они рассмотрены  в полном соответствии с ситуацией  на рынке, могут помочь организации  в кризисной ситуации.

Антикризисное управление в  России-- не печальная необходимость исправления наших же накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека как и во многих развитых странах запада и востока, таких как США и Япония.

Современное антикризисное  управление в России помимо всего  прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты  называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в  экстремальных условиях кризиса, банкротства  и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых  подходов в технологии и организации  учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных  ситуациях.

Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру  должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, а его  усложнение -- одна из современных тенденций развития, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер, вне зависимости от того в какой стране он осуществляет и развивает свою деятельность.

Итак, антикризисное управление в каждой стране - будь то США или  Россия - различны. В каждой стране своя специфика управления, и ориентируясь на нее, владельцы и финансовые исследователи  могут разрабатывать свои планы  по дальнейшему существованию фирмы.

Америка приходится матерью  современного менеджмента, и именно ее опыт в большинстве случаев  используется во многих странах Западной Европы.

Япония же интересна своим  подходом к самому процессу управления. Отношения, складывающиеся в коллективе, уважение и преданность собственному делу - вот, что более всего важно  для японцев, и на чем в основном строится весь процесс управления.