Антикризисное управление

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью  “захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса  необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает  необходимость привлечения средств  со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком  данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как  финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Итак, кризис в большей  своей части неизбежен для  любой из развивающихся компаний. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними  компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале. Так  же кризис может быть долговременным. Кризис - это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Ввиду существования огромного  количества факторов, которые могут  повлечь за собой кризис, любая  компания в обязательном порядке  должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в  поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и  помочь в дальнейшем развитии. Главное  в антикризисном управлении - обеспечение  условий, когда финансовые затруднения  не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать  предприятию в сложном экономическом  положении. Эти методы разрабатывались  на основе многих изученных путей  развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и  разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной  задачей в кризисный момент существования.

2. Анализ антикризисного  управления за рубежом и в  России

2.1 Особенности антикризисного  управления в США

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США  в начале XX века. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка  оказалась родиной современного управления. В начале XX века Соединенные  Штаты Америки были практически  единственной страной, где человек  мог преодолеть трудности, связанные  с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку  в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий  из трудолюбивых людей. Соединенные  Штаты почти с самого своего возникновения  серьезно поддерживали идею образования  всех, желающих получить его. Образование  способствовало увеличению числа людей, способных выполнять различные  роли в бизнесе, включая управление. Трансконтинентальные железнодорожные  линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически  не существовало государственного регулирования  бизнеса. Это позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом  начале развития своего бизнеса, становиться  монополистами. Эти и другие факторы  сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали  формализованных способов управления[11].

Таким образом, целый ряд  факторов, среди которых следует  отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику способствовали появлению науки управления. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий  приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение  научного менеджмента стало ответом  на потребности бизнеса.

Американский менеджмент формировался в условиях создания крупных  иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

Известный американский ученый, профессор менеджмента Питер  Ф. Друкер сформулировал семь основных принципов современного менеджмента, применительно к предприятиям, выпускающим продукцию или оказывающим различные виды услуг: содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру; историю; в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия; задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия; постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения; оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Антикризисные же аспекты  государственного управления экономикой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффективные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

В США законодательно закреплена антициклическая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом[12].

Вторым важным направлением совершенствования антикризисного государственного управления в США  является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государственных  ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях  в 1984 г. создан Президентский совет  по совершенствованию управления. Его  важнейшей задачей является выработка  решения проблем, встающих перед  госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

- совершенствование управления  финансовыми ресурсами;

- рационализация управленческих  инструментов и процедур;

- координация деятельности  генеральных инспекторов;

- усилия различных ведомств  по сокращению числа преступлений  и др.

Следует отметить, что антикризисное  государственное управление значительно  усиливается в периоды экстремального развития -- от усиления государственного контроля над отраслями и предприятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в послевоенные годы экономический механизм характеризовался прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и предприятий, системой фондового распределения, жесткого регулирования процессов обращения, ценообразования, политики доходов.

В ряде стран государственные  органы разрабатывают программы  приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации -- поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в  Великобритании является постепенность, в Германии -- осторожность, в Италии -- ярко выраженный прагматизм. В Канаде приватизация имела главную цель -- уменьшить долю государства во владении собственностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной  экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее  время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для  большинства государственных предприятий  во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются  как инструмент экономической и  социальной политики, а не как коммерческие предприятия .

Основным побудительным  стимулом приватизации является оздоровление экономики предприятий за счет частных  инвестиций, в том числе иностранного капитала.

Большая приватизация государственных  промышленных предприятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его  ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного имущества. До конца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% -- преобразование в акционерные общества; 30,8% -- бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% -- общественные аукционы; 22,3% -- прямые продажи; 6,7% -- торги; 9,8% -- реституции.

В Канаде в процессе приватизации активное участие принимали иностранные  фирмы. Большой объем иностранных  инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предприятия Канады привлекают относительно невысоким страховым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей  силы, более низкими затратами  на заработную плату и материалы.

Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый  опыт как предотвращения, так и  преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

2.2 Специфика антикризисного  управления в Японии

Менеджмент в Японии, как  и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального  состояния населения своим подчеркнуто  прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность  использовать чувство коллективизма  максимально эффективно.

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления[13].

Гарантия занятости и  создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет чувство корпоративной  общности, гармонизирует отношения  рядовых сотрудников с руководством.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и  рабочие начинают пользоваться общей  базой информации о политике и  деятельности фирмы, развивается атмосфера  участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения  экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют  систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда  телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или  иного узла.

Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие  компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости  контроля качества. При управлении производственным процессом их главная  забота - получение точных данных о  качестве.

Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

Поддержание чистоты и  порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров  являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может  служить гарантией качества продукции  и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Современные методы антикризисного управления сложились в Японии сразу  же, как только это потребовалось, в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации  будущие японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом и возможностью избегания кризисных ситуаций . Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной  системы управления произодством и. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».