Аппарат Управления

 

Рисунок 4 – Линейно-штабная структура

 

Главная задача линейных руководителей  заключается в координации действий функциональных звеньев и направление  их в русло общих интересов  организации.

3.2.3 Дивизиональная структура.

Первые разработки концепции и  начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых подходов к  организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  условиях динамично меняющейся внешней  среды. Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную  самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.д. [13, С.261].

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с  децентрализованным управлением. Ключевыми  фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [2, С.59].

Производственные отделения могут  строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления [2, С.59].

 

3.2.3.1 Продуктовая структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 5) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации [13, С.262].

 

Руководство

Отдел финансов

Кадровая служба

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Производство

Сбыт

 

Рисунок 5 –  Продуктовая структура  управления

 

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

 

3.2.3.2 Структура, ориентированная  на потребителя.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок  имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для  предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис.6) Сафронов, 262).

Данный тип организационной  структуры находит применение в  специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами  общеобразовательных программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения  квалификации и т.д.

Примером активного пользования  данной организационной структуры  являются коммерческие банки, а также  торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу [13, С.263].

		Руководитель группы энергопользования
		Отдел использования энергии в  промышленности
		Отдел использования энергии в  торговле
		Отдел обслуживания потребителей

 

 

Рисунок 6 – Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

3.2.3.3 Региональная структура.

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то более целесообразным является применение организационной структуры по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.7).

 

			Фирма
Отделение в регионе 1			Отделение в регионе 2			Отделение в регионе 3

 

Рисунок 7 – Региональная  организационная  структура

 

Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями. Наглядным  примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятия. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки [13, С.263].

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная – более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя  – дает возможность наиболее качественно  учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более  всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей [13, С.264].

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности – вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата [13, С.264].

 

3.2.4 Адаптивная структура.

 

3.2.4.1 Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменение внешней  среды. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться  на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный  и матричный.

Проектная структура формируется  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [13, С.265].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность  за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов [8, С.92].

Руководители проектов сами формируют  команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места проекта  в сети проектов данной организации [2, С.60].

 

3.2.4.2 Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны непосредственному  руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую  помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного  полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами  и качеством (рис.8).

 

					Руководство предприятием
					Отделение 1			Отделение 2
		Производство			Исследования			Снабжение
Проект 1		Производственная группа			Группа конструкторов			Группа снабжения
Проект 2		Производственная группа			Группа конструкторов			Группа снабжения

 

Рисунок 8 – Матричная структура  управления

 

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов [8, С.92].

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и могут выступать  в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в  организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков [13, С.266].

Преимущества матричной  структуры управления:

• позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;
• существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.