Аттестация: задачи и цели

1. Аттестация: задачи  и цели.

1.1. Цели аттестации и роль руководителя.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это  социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение  квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых  и нравственных качеств. 

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат  оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного  человека к определенной социальной роли.Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.  Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.     

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным  образом в достижении успеха в  поставленной задаче, рискуя иметь  плохие межличностные отношения  с подчиненными. Для него успех  в решении задачи есть способ повысить самооценку.     

Ориентированный на межличностные  отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объективности получаемых результатов.    

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в  которой занимаемая позиция позволяет  руководителю «заставлять» своих сотрудников  подчинятся его требованиям и  соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких  характеристиках как возможность  контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности. Таким  образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях  является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность  руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии  субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между  собой процедуры аттестации персонала  и руководство коллективом подчиненных?   

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это  оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой  оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, основной целью аттестации, так же, как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Регулярная и систематическая  аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими  ресурсами, поскольку предоставляют  возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние  субъективности руководителя на эффективность  управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников  – составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

• используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник

оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;

• игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
• используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда.

По каждому направлению  оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов. Иными словами, роль линейного руководителя в системе  аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния». В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны. Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой. Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:  

Степень структурированности  задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов  и шагов по решению новых задач;

Позиция власти может варьироваться  за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника, и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;    

Степень благоприятности  межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться  за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  При этом в ходе аттестации  работника оцениваются: 

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

На этапе выработки  цели определяются:

1. Собственно цель и  ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Для начала целесообразно  охарактеризовать кратко ситуацию  в организации (например, планируется  реструктуризация компании и  расширение бизнеса, внедрение  новых условий работы). Данную  информацию мы будем использовать  для планирования человеческих  ресурсов. Мы сможем оценить, способен  ли каждый конкретный сотрудник  приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить  увольнения, перемещения, можем ли  мы с существующим коллективом  решить поставленные задачи и  т.п.

3. Прежде чем приступить  к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

• диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
• прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
• корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
• воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Виды аттестации персонала.

Аттестация персонала  может применяться в различных  видах в зависимости от организации  и таких ее характеристик, как  организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее  окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно  классификация видов аттестации персонала в современной организации  может быть представлена в виде следующей  схемы (рис. 1).

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИИ аттестации ПЕРСОНАЛА

 

Системность

 

 

Оцениваемое качество сотрудника

Регулярность

Степень охвата контингента

Метод оценки

Объект  оценки

Субъект оценки

Источник, на данных которого базируется оценка

 

 

 

 

 

 

Классификация видов аттестации может также проводиться в  зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и  объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты  аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют  в организации (основные и вспомогательные  работники, ИТР, МОП и т.д.) или  по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта  могут применяться различные  методы оценки, привлекаться различные  субъекты и т.п.