Аттестация: задачи и цели

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.
2. Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.
3. Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.
4. Разрешение споров – руководителем организации или судом.

Характеристика специалиста по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 6 лет непрерывного стажа, 31 год, женщина

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 8 лет непрерывного стажа, 33 года, женщина.

Для разработки норм труда  менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным  обеспечением.

По истечении каждого  месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и  разрабатываются новые нормы  в соответствии с изменившимися  внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с  коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

Характеристика  персонала.

Персонал предприятия  формируется и изменяется под  влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.

 Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Успешная деятельность предприятия  невозможна без энтузиазма всего  коллектива предприятия. Коллектив  «КМ Колпино» обладает всеми качествами для успешного решения поставленных задач. В таблице 2 отражена социальная структура персонала «КМ Колпино».

Таблица 2.

Численность и социальная структура кадров.

 

Наименование	2012 г.	2013 г.	Изменение
			Чел.	%
Среднесписочная численность  рабочих, чел.	23	24	+1	4,1
По возрасту
Менее 25 лет	13	13	0	0
От 25-35 лет	5	6	+1	20
От 35-55 лет	3	3	0	0
55 и более	2	2	0	0
По полу
Мужчины	11	11	0	0
Женщины	12	13	+1	8
По категориям
Руководители	3	3	0	0
Специалисты	5	5	0	0
Сотрудники                 торгового зала	15	16	+1	6

 

По данным таблицы 1 можно  отметить, что в 2013 г. изменился численный состав коллектива, увеличившись в пользу сотрудников торгового зала.

Данные из таблицы 2 можно представить  в виде диаграмм, приведенные ниже.

 

Рис. 3. Характеристика состава  работников по возрасту за 2012 г

Рис. 4. Характеристика состава  работников по возрасту за 2013 г.

По данным рисунков 1, 2 видно, что увеличилось в 2013 г. на 4% количество работников в возрасте от 25 до 35 лет, т.е. опытных, квалифицированных специалистов, которых набрали в связи с ростом продаж и необходимостью «наращивать обороты».

Рис. 3. Характеристика состава работников по полу

Соотношение работников мужского и женского пола изменилось только из-за увеличения кол-ва сотрудников в целом.

Приведем показатели движения работников предприятия: коэффициент  оборота по приему, коэффициент оборота  по увольнению, коэффициент текучести.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение общего количества принятых работников к среднесписочному количеству работников.

Коэффициент оборота по увольнению представляет собой частное от деления  общего количества уволенных на среднесписочную  численность работников.

Коэффициент текучести будет  совпадать с коэффициентом оборота  по увольнению.

Для расчета этих коэффициентов  необходимы данные, приведенные в  таблице 3:

 

Таблица3.

Исходные данные по движению персонала.

Наименование	Количество, чел.
	2012 г.	2013 г.
Количество принятых работников	0	1
Количество уволенных  работников	0	0
Среднесписочная численность  работников	23	24

Полученные результаты сведены  в таблицу 4.

Таблица4.

Динамика коэффициентов  по обороту персонала.

Наименование коэффициента	2012 г.	2013 г.
Коэффициент оборота по приему	0%	4%
Коэффициент оборота по увольнению	0%	0%
Коэффициент текучести	0%	0%

 

Из таблицы 4 можно сделать  следующие выводы: значения коэффициента по приему разные за два года, это говорит о некоторой стабилизации на рынке продаж и возможности нарастить состав; неизменность доли коэффициента оборота по увольнению в 2013 г. говорит о некоторой стабилизации списочного состава.

 

 

2.2. Проведение  аттестации персонала на предприятии.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и  материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы  оценки работы персонала в исследуемой  организации.

Необходимо заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ООО  «КМ Колпино» хорошее, поскольку:

• в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня наращивается;
• анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «КМ Колпино» проводится на постоянное основе;
• разработка должностных инструкций ведется постоянно;

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников  и руководящего персонала" ООО  «КМ Колпино» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «КМ Колпино».

На основании  результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или  повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к  нему; повысить или освободить работника  от должности.

В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального  использования специалистов, повышения  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором магазина ООО «КМ Колпино» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ООО «КМ Колпино» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию из числа высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к  проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов  аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО  «КМ Колпино» на первый план выходят следующие задачи:

1. Разработка плана проведения аттестации

Исходя из целей  проведения оценки персонала разрабатывается  процедура оценки. Существует несколько  видов процедур оценки. Во-первых, это  непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств  и профессиональных знаний, навыков  и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок  времени. И, наконец, третий вид оценочной  процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой  ее стоимости.

 

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так  и по методам проведения, порождает  одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной  процедуры.

 

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению  получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

 

В первую очередь  необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры  оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет  проводиться и как отразится  на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос  персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение  о методе оценки, который будет  использоваться.

 

Затем выносится  решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный  план действий по созданию и внедрению  системы оценки.

 

Существует несколько  этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций  для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру  компании, линейное подчинение, систему  бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести  оценку персонала с системой компенсаций  и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и  др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые  должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

 

После утверждения  генеральным директором результатов  деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

 

- положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);

 

- оценочные формы;

 

- инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

 

Желательно организовать информационную поддержку процедуры  оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен  и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей  обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.