Аудит и контроллинг персонала

Рассмотрение контроллинга персонала  в качестве системного объекта требует  уточнения следующих параметров:

– целей контроллинга персонала  и их иерархии;

– перечня элементов, составляющих систему;

– связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);

– требований к контроллингу персонала  как к системе;

– связей контроллинга персонала  с внешней средой (уточнение влияния  факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему  общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала  является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и  управления персоналом, является общим  параметром эффективности: так как  система управления персоналом - это  встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

В контроллинге персонала, который  представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное  и стратегическое направления.

Задачи контроллинга персонала
Оперативные задачи	Стратегические задачи
1.Подбор персонала 2.Расстановка кадров 3.Развитие сотрудников 4.Руководство персоналам 5.Сервис для работников 6.Маркетинг персонала 7.Мотивация сотрудников 8.Увольнение	1.Концепция в области стратегии  персонала 2.Стратегическое планирование  количественных и качественных  показателей персонала во взаимосвязи  с другими стратегиями предприятия  (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3.Контроль результатов  в области достижения стратегических  целей по персоналу

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг  персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть  всех вышеперечисленных задач - контроллинг  рабочего времени (он должен согласовываться  с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления  контроллинга рабочего времени:

– определение  целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в  течение двух лет;

– сбор текущей  информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;

– представление  результатов руководству, участие  в обсуждении и внесение предложений;

– реализация обратной связи путем опроса сотрудников  о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что  их уволят, т. к. на эти рабочие места  трудно найти новых сотрудников;

– обсуждение результатов  проведенных мероприятий с точки  зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности  работы персонала используются как  количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять  различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей  результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения  и оценки качественных показателей  в системе контроллинга персонала  следует подходить неформально  к выборам методов оценки. Целесообразно  использовать методы и инструменты  нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда  трудно измерить явление. Например, уровень  ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом  деятельности предприятия и данными  по персоналу стоит применять  методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное  обеспечение контроллинга персонала предполагает:

– Формулировку целей деятельности. Определение  и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования  технологии контроллинга. Целевые установки  для менеджмента подразделения  могут, например, прийти в виде решения  вышестоящего уровня управления компанией.

– Отражение  этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой  ставится цель в виде целевых значений показателей.

– Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

– Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических  значений показателей регулярно  и многократно в течение планового  периода.

– Анализ и выявление  причин отклонений фактических значений показателей от плановых.

– Принятие на этой основе управленческих решений  по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать  на предприятии следующим образом:

– как часть  централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность  того, что ее руководство, ориентированное  в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента  персонала;

– как штабная  структура, подчиняющаяся непосредственно  первым лицам компании;

– входить в  отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг  персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки  других подразделений в сфере  управления сотрудниками;

– как штабная  структура, подчиняющаяся непосредственно  руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг  персонала не должен превращаться в  централизованную и стандартизованную  систему, ограничивающуюся лишь монетарными  показателями из финансового и управленческого  учета.

Подразделению контроллинга персонала  нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические  характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности  в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

 

Задание 2

 

Планом перспективного развития предприятия и повышения  его конкурентоспособности предусматривается  снизить трудоемкость выпускаемой  продукции на 10%. Определите потребную  общую численность работающих в  планируемом периоде, если в базисном периоде технологическая трудоемкость продукции составляла 3000 тыс. нормо-ч, нормы в среднем выполнялись  на 130%, численность вспомогательных  рабочих в основных цехах составляла 10% численности основных рабочих, во вспомогательных цехах работает 50% рабочих основных цехов. Рабочие  составляют 70% всего промышленно-производственного  персонала. Фонд рабочего времени – 220 дн. в году.

 

Решение.

 

(3000 – 300) / 220 * 1,3 = 9,44 = 10 чел.

 

Ответ: потребная общая численность работающих в планируемом периоде – 10 чел.

 

 

 

Задание 3

Определите удельный вес  факторов

– увеличение численности  персонала и рост производительности труда 

– в приросте выпуска  продукции на предприятии.

 Исходные данные  приведены в табл. 23.

Таблица 23

Исходные данные для расчета

Показатели	План	Факт	Отклонение, %
Выпуск продукции, тыс. р.	120 000	125 000	104,0
Численность работающих, чел.	3 020	3 120	103,0
Выработка на одного работающего, р.	39 735	40 064	100,8

 

Решение:

 

С увеличением численности работающих на 100 человек(103%) и выработки на одного работающего 329р(100, 8%) увеличился выпуск продукции на 5000 тыс.р.(104%).

Т.е. для увеличения объема выпуска  продукции необходимо:

• увеличить численность работающих на 0,75% (3 / 4 = 0,75*100 % =  + 75%);
• увеличить выработку на одного рабочего на 0,25% (100 % – 75 % = + 25 %).

 

 

Задание 4 (аудит  образовательного уровня персонала)

По исходным данным, приведенным  в табл. 24 и 25, определить:

долю работников, занимающих должности  руководителей, специалистов, с распределением по группам и уровню образования;

соотношение между численностью работников с высшим и средним  специальным образованием;

состав и соответствие уровня образования  работников занимаемым должностям;

динамику изменения образовательной  структуры персонала;

дать рекомендации по улучшению  образовательной структуры персонала.

Таблица 24

Образовательный уровень персонала за 2006–2008 гг., чел.

Уровень образования	2006	2007	2008
Весь персонал:	225	246	250
высшее	4	4	5
неоконченное высшее	1	2	1
среднее специальное	5	9	9
среднее	140	146	153
неполное среднее	75	85	82

Таблица 25

Образовательный уровень работников по категориям за 2008 г.

Категория работников	Количество  работников по уровню образования, чел.
	всего	неполное  среднее	среднее	среднее  специальное	неоконченное  высшее	высшее
Общая численность:	250	82	153	9	1	5
рабочие	235	82	152	1	–	–
служащие:	15	–	1	8	1	5
руководители:	5	–	–	1	–	4
начальник управления	1	–	–	–	–	1
начальник участка	4	–	–	1	–	3
специалисты:	10	–	1	7	1	1
диспетчер	2	–	–	2	–	–
бухгалтер-ревизор	1	–	–	–	–	1
механик	7	–	1	5	1	–

Ответ:

 

Общая численность  работников на предприятии в 2008 году составила 250 человек,

 из них  235 рабочих (94%)  и 15 служащих (6%).

В  состав служащих входят:

• руководители – 5 человек (2%):

• начальник управления – 1 человек (0,4%),
• начальник участка – 4 человека (1,6%).

• специалисты – 10 человек (4%):

• диспетчер – 2 человека (0,8%),
• бухгалтер-ревизор – 1 человек (0,4%),
• механик – 7 человек (2,8%).