Аудит, оценка персонала, система качества и управления персоналом

Наиболее трудным и  ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно  не только сформировать аудиторскую  группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита. [2, с.95]

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения  рабочей недели является объективным  временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и  организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год. [8, с.78]

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное  представление о состоянии системы  управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации  нельзя без учета силы влияния  факторов среды, к которым относятся  внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия  факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Противоречия	Влияние на эффективность  управления персоналом
1. Между   стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом	Несоблюдение баланса  между стратегическим, оперативным   и текущим управлением ведет либо к невыполнению текущих   рабочих заданий и потере прибыли, либо к дополнительным   затратам на управление персоналом вследствие   нецеленаправленного развития системы УП, высокой   текучести персонала и снижению конкурентоспособности   фирмы на рынке труда и др.
2. Между   функциями управления персоналом	Рассогласование целей  развития отдельных элементов   приводит к противоречиям между функциями, неравномерному   и разнонаправленному развитию элементов,   рассогласованности в выполнении функций, нарушению   методологических принципов в системе и ее неэффективности
3. Между   объектами системы управления персоналом (отдельными качествами работника, отдельными работниками и коллективом, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом)	Несоответствие характеристик  работника профессиональной   деятельности, условиям труда в конкретной организации,   принятой культуре и т.д. ведет к неэффективной   индивидуальной деятельности.   Несоответствие индивидуальных качеств работника статусу   его рабочего места ведет к низкой производительности   труда, трудовой активности.   Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом   снижает уровень кооперации труда, подрывает отношения   сотрудничества, взаимопомощи, традиции.   Противоречия между группами персонала снижают   эффективность групповой работы и вызывают противоречия   в реализации функций управления персоналом.   Приоритет отдельных целевых объектов управления   (результативность труда, трудовое поведение и отношение   к труду) может привести к стимулированию выполнения   краткосрочных заданий или поощряемого поведения в ущерб   достижению среднесрочных и долгосрочных целей, а также   различному уровню развития системы и затрат на ее   функционирование
4. Между   субъектами и объектами системы управления персоналом	Чаще всего эти противоречия ведут к конфликтам между   работниками и работодателями, что ведет к дестабилизации   социально-психологического климата, повышению текучести   персонала, а следовательно, к увеличению затрат на   управление персоналом и поддержание системы в равновесии

 

Аудитор должен рассмотреть  состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

• выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную  оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере. [7, с.67]

Анализ количества и  силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно  переходить к оценке отдельных элементов  системы, их взаимосвязи и взаимовлияния  с учетом предлагаемой последовательности действий. [7, с.90]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю  необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление  персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

 

 

Список используемой литературы

 

1. Годин А.М. Статистика: Учебник.- М.: «Дашков и К», 2009.-472 с.
2. Гусаров В.М. Статистика: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2009.
3. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики. – М.: Финансы и статистика, 2009.
4. Ефимова М.Р., Рябушкин М.Р. Общая теория статистики. – СПб., 2009.
5. Общая теория статистики / Под. ред. Спирина А.А., Башиной О.Э. – М., 2001.
6. Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 528 с.
7. Чернова Т.В. Экономическая статистика: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. 140 с.