Аутсорсинг производственной деятельности

Представлю только некоторые, наиболее широко распространенные области применения аутсорсинга:

§               IT-технологии и комплексные информационные услуги (сети, базы данных, интернет-провайдинг и хостинг и т.д.);

§               Бухгалтерские услуги и аудит;

§               Управление проектами в области контролинга;

§               Управление качеством;

§               Управление процессами реструктуризации;

§               Управленческий консалтинг;

§               Управление персоналом (консалтинг, учет, рекрутинг);

§               Делопроизводство;

§               Юридическое обеспечение;

§               Логистика. 

Аутсорсинг без границ.

Несколько примеров из практики. Корпорация Xerox, является лидером не только на рынке производителей копировальной техники. В портфеле услуг компании есть пакет предложений в области аутсорсинга, связанных с непосредственной базовой деятельностью Xerox. Представляя некоторые элементы этого пакета, хотел бы обратить внимание на тот факт, что поле деятельности для аутсорсинга практически  неограничено. Условие одно – быть профессионалом в данной области. Итак, Xerox Business Services предлагает в 33 странах Европы среди прочих следующие услуги:

§               DocuCare – Сотрудник компании будет работать в Вашем офисе по устранению всех неполадок оборудования фирмы, замене катриджей, настройке аппаратуры и т.д.). Цель данной услуги  - избавление клиента от всех хлопот, связанных с эксплуатацией оборудования Xerox;

§               Document Direct – возможность электронной пересылки и печати документов в определенном клиентом месте;

§               Language Technology Centre – перевод документов, производимых в большом количестве;

§               Document Imaging – сканирование, индексирование и хранение документов; управление документами.

Достаточно интересным мне показался опыт польского  АО «Swiat Biura», рыботающего на рынке офисного оборудования и принадлежностей более 11 лет. Фирма пользуется аутсорсинговыми услугами в области бухгалтерии, транспорта, IT-технологий. Согласно статистике предприятия, делигирование этих процессов сторонним подрядчикам позволило фирме достичь экономии порядка 15%.

Немецкий производитель  комуникационного оборудования Siemens подписал 3-х летний аутсорсинговый договор с фирмой Flextronic на производство 33 млн. мобильных телефонов. Siemens полагает, что этот шаг наряду с увеличением собственных производственных мощностей поможет фирме войти в тройку лидеров данного рынка.

Компания Hewlett-Packard в 2001 году заключила аутсорсинговое соглашение с Nokia. Соглашение предусматривает увеличение объема сервисных услуг еще на 75 млн. долларов, а также переподчинение 84 специалистов в рамках аутсорсинга. Общая сумма соглашения, рассчитанного на три года, - порядка 260 млн. долларов.

В автомобильной  промышленности  такие корпорации как Toyota, Honda, Chrysler порядка 70% процессов делигируют сторонним подрядчикам.

Согласно рапорту  «Год 2010: проектирование фирмы будущего» (Economist Intelligence Unit & Andersen Consulting), аутсортинг будет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций, где в ближайшие годы им будут пользоваться 62% предприятий и в области информатики – 58%.

В заключение несколько  слов о ситуации с аутсорсингом в Республике Беларусь. Совершенно понятно, что, несмотря на крайне редкое использование термина аутсорсинг, большинство более-менее «продвинутых» предприятий хорошо знакомы с технологиями покупки бизнес-процессов у сторонних производителей. Примеров предостаточно. Практически в каждой упомянутой в статье отрасли найдутся как предприятия-клиенты, так и аутсорсеры. К сожалению, экономическое состояние республики ограничивает первых. Хотя с другой стороны, без работы не простаивают фирмы, оказывающие услуги аутсорсинга. Объясняется это просто. Благодаря различному экономическому уровню, даже не самое преуспевающее, к примеру,  российское предприятие может испытать себя в приятной роли богатого заказчика  белорусского аутсорсера. Общеизвестно, что размеры заработных плат экспертов, работающих в бизнесе в Минске и в Москве, отличаются примерно в 5-10 раз. Внутренний рынок нашей республики также достаточно ограничен. Такие компании, как "Мебиус", "Галактика", IBM, SAP, широко используют квалифицированных белорусских программистов для решения своих задач. Естественно, кроме россиян, благоприятную почву для аутсорсинга в Республике Беларусь нашли и куда более денежные заказчики. Мои старания найти аутсорсинговую компанию в чистом виде окончились неудачей. Остается надеятся, что придет время, когда рынок аутсорсинговых услуг в нашей стране станет развиваться динамично. 

[http://kolesnikov-s.narod.ru/artnew2.htm]

Виды аутсорсинга.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний. 

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса .

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, начиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

По данным ВТО (9), в 2001 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США  автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% - в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использования  производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникационного рынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к  2002 г. - 100, причем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Стратегическая  значимость аутсорсинговых проектов

Проведенный нами опрос указывает  на то, что желание внедрить аутсорсинг в реальную практику у российских предприятий есть, как и реальные внедрения. Все опрошенные эксперты-практики однозначно отметили стратегическую значимость аутсорсинга для своих компаний. 
В то же время беспокоят два параметра: темпы развития рынка аутсорсинга и глубина использования данного инструмента. В отношении темпов складывается впечатление, что за последние годы они снизились. До сих пор в зачаточном состоянии находятся услуги по полной передаче на аутсорсинг значимых для компании бизнес-процессов, таких как закупки или логистика (3PL). В то время как за рубежом именно данный тип аутсорсинговых услуг активно развивается. В качестве основных факторов снижения темпов развития рынка аутсорсинга назовем следующие:

• Снижение экономических стимулов к использованию аутсорсинга в условиях промышленного роста последних лет (за исключением задачи «срезания» за счет аутсорсинга производственных пиков, когда собственные мощности полностью загружены).
• Экспансия государства в экономику, создание крупных холдингов, для многих из которых идеология и практика реального аутсорсинга чужда или несвоевременна (порой – возврат к идеологии натурального хозяйства).
• На рынке по-прежнему недостаточно небольших и средних компаний, специализирующихся на оказании аутсорсинговых услуг. Частично это связано с тем, что до последнего времени государственная политика в целом не была направлена на стимулирование их создания и развития.
• Таможенная политика стимулирует в ряде отраслей (например, в электронике) ввоз готовых изделий, а не компонентов и заготовок.
• Недостаточная решимость и последовательность руководства части компаний в реализации политики аутсорсинга.

Положительное отношение  к аутсорсингу сформировалось у руководства ОАО «Петрозаводскмаш». Год назад Советом директоров компании была принята Программа по выводу отдельных производств на аутсорсинг. Успешно реализован перевод на аутсорсинг таких функций как общественное питание, уборка помещений, автоперевозки. Идет работа над выводом на аутсорсинг заготовительного производства. Сложность связана с тем, что необходимо выполнять индивидуальные, а не серийные заказы. По словам Сергея Кулагина, директора по развитию ОАО «Петрозаводскмаш», что касается вывода на аутсорсинг элементов основной технологической цепочки, то в компании преобладает осторожный подход, так как не сформировался рынок альтернативных поставщиков.  
Своим опытом делится Павел Плавник, генеральный директор ОАО «Звезда»: «Положительный опыт аутсорсинга – внешние перевозки, ремонтные работы. Отрицательный – производственная кооперация. Успех связан с полным использованием привлеченного ресурса, без заморочек о его судьбе в дальнейшем. Неуспешный объясняется трудностями нескольких уровней».  
В свою очередь, Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис», глядя на ситуацию со стороны поставщика аутсорсинговых услуг, отмечает консерватизм многих производственников и их недоверие к качеству работ подрядчика.  
В целом такую ситуацию можно считать типичной для многих российских компаний. Приведем несколько примеров использования аутсорсинга в значимых производственных процессах из практики опрошенных экспертов:

• Компания «Молочное дело» производит на аутсорсинге глазированные сырки.
• В НПФ «Петротех» (производитель крепежа) переданы на аутсорсинг следующие значимые бизнес процессы:
• проектирование оснастки,
• изготовление штампов, оснастки, её ремонт,
• нанесение холодного гальванического покрытия,
• нанесение горячего цинкового покрытия,
• нанесение на готовую продукцию полимерно-порошкового покрытия.
• Компания «РИАТ» размещает производство небольших заглушек при производстве накладок бампера грузового автомобиля КАМАЗ на аутсорсинге у специализированных производителей (экструдирование на ТПА), сама производя крупногабаритные спойлеры и панели фар (технология RIM-литья) и т.д. Проблемы медленного развития рынка аутсорсинга мы отобразили в модели, получившей название «Порочный круг» (рис. 1):  
   
  Рисунок 1. «Порочный круг» 
  Одним из эффективных способов разомкнуть этот круг являются проактивные действия по формированию рынка аутсорсинга. Так, например, несколько лет назад компания «РУСАЛ» запустила проект создания технопарка с целью привлечения иностранных и отечественных производителей оборудования для производства алюминия и поставщиков сервисных услуг. Компания «Промпарк Сибирь» является оператором проекта и размещена на территории Красноярского алюминиевого завода. Взгляды экспертов в вопросах стратегической значимости аутсорсинговых проектов зачастую схожи. Однако есть и особые мнения. Прежде всего, эксперты отмечают возможность благодаря аутсорсингу сконцентрироваться на ключевых компетенциях и снизить издержки.  
  Так, Алексей Нигматулин, генеральный директор ОАО «Реактив» считает, что использование аутсорсинга позволяет сосредоточиться на главной компетенции бизнеса, а вопрос второстепенных задач (в данном случае, услуги по аутсорсингу) решать посредством контроля, не отвлекаясь на организацию бизнес-процессов. В свою очередь Павел Плавник объясняет положительное отношение к аутсорсингу экономическими соображениями (снижение издержек и сфер контроля) и утверждает, что для реальной экономики аутсорсинг – самый легкий (без существенных затрат) рычаг повышения макропроизводительности.  
  Для Ирбитского мотозавода аутсорсинг – основная стратегия развития производственных возможностей. Илья Хаит , управляющий партнер «ИМЗ-Урал», поясняет этот подход: «Мы определили у себя некоторые технологические процессы, которые мы будем развивать самостоятельно (сварка, ограниченный объем механической обработки, покраска, сборка), все остальное будет отдано на аутсорсинг. Обусловлена такая стратегия тем, что мы неконкурентоспособны в производстве большинства компонентов современного транспортного средства: как с точки зрения качества, так и цены. Чтобы производить конкурентоспособные компоненты, необходимо много инвестировать в технологические процессы и оборудование, но эти инвестиции никогда не окупятся при наших объемах производства».  
  Анатолий Трапезников, генеральный директор ЗАО «ПК "Антей"» делает акцент на том, что редко используемые процессы и функции лучше передавать на выполнение другим организациям. В таком случае требуется меньше управленческих усилий. Ряд важных аспектов значимости аутсорсинга для компании обозначил Ярослав Иванов, генеральный директор ОАО «Электроаппарат» (г. Курск):
• необходимость для быстрого развития, так как быстрое выведение на рынок новых изделий невозможно собственными силами с подготовкой (внедрением) недостающих технологий, мощностей и т.д.;
• прозрачность в затратах на вспомогательные процессы (уборка, транспорт, питание и т.д.);
• альтернатива для внутреннего производства (прежде всего заготовительного) для создания конкурентной среды (системные условия для повышения эффективности собственного заготовительного производства).