Аутсорсинг производственной деятельности

Стратегическую значимость аутсорсинга в производстве электроники Александр Черкасов, генеральный директор компании «Pumpela», видит в разрешении проблем избыточных производственных мощностей и неравномерности загрузки. 
Наконец, Альберт Гиляев, старший Вице-президент компании «Восток-Сервис» и председатель Совета директоров компании «Cerva Export Import» (Чехия), анализируя опыт реализации стратегии аутсорсинга в компании «Cerva Export Import», делает акцент на том, что персонал занимается бизнесом, а не его обслуживанием: «В компании с оборотом в 100 миллионов евро (при товаре низкой стоимости) у нас в штате нет юристов, PR и HR служб, водителей, АХО, великих и ужасных IT-специалистов. Исключение – финансовая служба. Но это уже оправдано, так как они вовлечены в принятие оперативных бизнес-решений».

Критерии успешности аутсорсинговых проектов

Обычно в статьях об аутсорсинге описываются критерии принятия решения о переходе на аутсорсинг. В рамках реализации проектов реструктуризации компаний и перехода производств на аутсорсинг мы выработали следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 2): 
 
Рисунок 2. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг.  
Однако переход на аутсорсинг – это лишь первый этап аутсорсингового проекта. Этап его реализации позволяет понять, ЧТО действительно значимо для успеха в этом процессе.  
Постараемся систематизировать те критерии успешности, которые были выявлены нашими экспертами-практиками в ходе реализации аутсорсинговых проектов:

Наличие высокой конкуренции на рынке  данных услуг

Альберт Гиляев отмечает: «Следствием этого будет адекватное соотношение качества и стоимости работ. Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе».  
Увы, до сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования – но пока оно никак не реализовано. Основная причина – мало потенциальных партнеров».  
Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, – отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») – а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно».  
Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании – ИТ-услуги, аудит, охрана, питание». 

Наличие квалифицированного персонала для  аутсорсинговых проектов

По мнению Ярослава Иванова (ОАО «Электроаппарат»), успех или  неуспех аутсорсинговых проектов зависит от квалификации людей, которые его осуществляют, опыт и знания которых не позволят: нечетко сформировать потребности, найти нерадивого подрядчика и т.д.

Оценка  быстроты реакции на изменение ситуации

По мнению Альберта Гиляева, это даже главный критерий любого проекта аутсорсинга: «Если внешняя служба достаточно быстро выполняет задачи, и это соответствует развитию бизнеса – то успех достигнут». Он приводит примеры тех объектов, которые, согласно данному критерию, следует оставить в составе компании «Cerva Export Import»: «Первое – это склад. Успех нашего бизнеса (ритейл – как способ продаж) – это во многом умение управлять складом. Нам важно практически ЖИТЬ складом, поэтому переводить управление складом на аутсорсинг не эффективно. Второе –компания в Италии по производству обуви. На данный момент это сложный вопрос, так как в производстве обуви очень важен контроль качества. Пока нам представляется более разумным иметь собственное производство для выпуска продукции высшей категории. Третье – швейное производство в Венгрии. Ситуация схожа с итальянской, так как наши потребители за границей требуют оперативного выполнения заказов и высокого качества продукции. Заказы на сторонних предприятиях в Венгрии сейчас размещать крайне трудно, а Китай не может обеспечить ни оперативности, ни качества».

Наличие отработанных технологий оказания услуг  и расчетов

В компании «Молочное дело»  выработан следующий подход: необходимо, чтобы рынок предложения услуг  был уже сформировавшимся. Причем технология оказания услуги и расчетов тоже должна быть сформировавшейся. Необходимо, чтобы внутри компании были формализованы  механизмы получения услуги внутренними  клиентами. Внутренняя технология должна соответствовать рыночной.

Наличие специализированного поставщика законченного компонента

По опыту Ильи Хаита, это  позволяет избавиться от большого «куска»  собственных технологических процессов. Например, переход на аутсорсинг шестерен у фирмы «Херцог» (Германия) позволил отказаться от приобретения поковок на стороне и их последующей механической и термической обработки у себя. Целый участок мехобрабатывающего производства был сдан на металлолом. В результате компания получила очень качественный продукт, избавилась от необходимости инвестировать в обновление собственного оборудования, сократила персонал, расходы на электроэнергию, инструмент, оснастку, освободила площади и т.п. 
«Что касается неудачных проектов, – продолжает Илья Хаит , – то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример – когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас».

Готовность  поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком

Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсоринг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро».  
Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед.

Выбор компанией поставщика с оптимальным  соотношением параметров услуги, а  не самого дешевого.

Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к  тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!). 
Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит : «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны».

Качество планирования сторонами производственной деятельности.

Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав».

Как кризис повлияет на использование аутсорсинга

Очень интересный вопрос. Причем для многих, и, прежде всего, для компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги, он имеет практический, а не методический интерес.  
Неочевидность ответа на вопрос связана с тем, что общая предпосылка понятна, а вот выводы из нее могут быть прямо противоположными. Общей предпосылкой является то, что кризис значительно усиливает требования к эффективности бизнеса. Просматривается три варианта развития ситуации с аутсорсингом: сокращение рынка аутсорсинга, рост и «status quo».

Сокращение аутсорсинга

В случае если происходит существенное сокращение спроса и недозагрузка собственных  производственных мощностей, то достаточно логичным выглядит решение отказаться от аутсорсинга и самим выполнять эти операции в тех случаях, когда это возможно.  
Вот как комментирует такое решение Владимир Пономарев: «В условиях экономического кризиса, ОАО «РИАТ» продолжает широко использовать аутсорсинг при производстве конечной продукции, но трехкратное падение объемов заказов со стороны основных покупателей нашей продукции заставило компанию пересмотреть сложившуюся систему кооперированных связей.  
Часть ранее размещенных у сторонних компаний заказов мы возвращаем на предприятие с целью максимально возможной загрузки собственных мощностей. Конечно, при этом мы предварительно оцениваем экономическую эффективность этих решений и возрождаем «натуральное хозяйство» только при гарантированном экономическом результате! По мере преодоления кризиса мы вернемся к ранее освоенному уровню аутсорсинга и развитию только ключевых компетенций компании». Аналогичный подход декларирует и Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив»): «Время – ключевой фактор. Чем дольше кризис, тем хуже ситуация в бизнесе. А значит, часть задач по аутсорсингу может выполнять собственный персонал. Это позволяет экономить и сохранять эффективный персонал».

Рост аутсорсинга

Понятно, что в той же самой ситуации сокращения спроса и  недозагрузки собственных мощностей  логичным и эффективным может  быть и подход, прямо противоположный  предыдущему: отказаться от части производственных операций, ставших неэффективными, передав их на аутсорсинг.  
Илья Хаит так комментирует данный подход: «Менять свою стратегию мы не намерены. Более того, мы активизируем свои усилия по поиску поставщиков законченных компонентов».  
Альберт Гиляев находит в кризисе хорошие возможности для запуска и развития аутсорсинговых проектов: «Для меня кризис – это несомненная проверка правильности общей стратегии компании и стратегии в области аутсорсинга, в частности. Уверен, что аутсорсинг нам позволил не заниматься столь неблагодарным делом, как сокращение персонала. Чем больше вы сможете функционально разгрузить компанию, тем она устойчивее в условиях кризиса. Вместе с тем, кризис – это удачное время начинать проекты по аутсорсингу – дешевле, быстрее и перспективнее с точки зрения шага вперед». 
Анализ текущей ситуации с продажами позволяет Игорю Чепенко («Брок-Инвест-Сервис») сделать вывод, что в условиях кризиса производственные компании обращаются к аутсорсингу активнее: «Сейчас, при существенном падении продаж металла, продажи услуг по обработке металла достаточно стабильны».

«Status quo»

Тем не менее, большинство  экспертов придерживаются той точки  зрения, что аутсорсинг – это всего лишь инструмент повышения эффективности, и заметного влияния на его использование кризис не окажет.  
«Я не думаю, что молоток или пила в условиях кризиса работают лучше, чем в спокойные времена. Аутсорсинг – это инструмент. А вот борьба за эффективных работников – обязательно обострится», – говорит Александр Черкасов.  
Несколько иная логика у Вадима Соглаева («Молочное дело»): «Мне кажется, что кризис и аутсорсинг не имеют прямой корреляции между собой. Аутсорсинг – это действие, которое чаще всего не несет прямых тактических выгод. Бывает даже, что при выводе некоторых функций на аутсорсинг прямые текущие издержки не снижаются. Основная выгода от аутсорсинга – возможность руководителям компании не тратить свое время на управление не основными, нестратегическими вопросами деятельности. Поэтому не думаю, что кризис повлечет за собой какие-то критические изменения в ситуации с аутсортингом».  
Итак, мнения и прогнозы разнятся. Со своей стороны, в качестве возможного сценария развития событий можно предложить следующий: в период нарастания кризиса востребованность аутсорсинговых услуг в целом сократится, а при стабилизации ситуации и начале выхода из кризиса спрос на них возрастет. [http://www.stplan.ru/articles/practice/0907142232.htm]