Бенчмаркинг

Непрерывное совершенствование  вносится в какой-либо процесс путем  гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг  связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны  с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь  также усиливает связь между  организацией и потребителем.

В окружающую среду организации  входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более  быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла  Деминга, то есть спланировать следующий  проект бенчмаркинга.

Резюмируя все вышесказанное  необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2 Применение инструментов  бенчмаркинга в российских и  зарубежных компаниях

2.1. Использование технологии  бенчмаркинга за рубежом на  примере «GPT Payphone Systems»

2.1.1 Качество обслуживания  клиентов – объект бенчмаркинга  в«GPT Payphone Systems»

Компания «GPT Payphone Systems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPT Payphone Systems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

Применение технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено  ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов  деятельности. После проведения внутреннего  сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость  сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:

• Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
• Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?

Исследователи приняли решение  сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами  компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с  другой – именно этот показатель имеет  огромную важность для покупателя.

Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти  компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше чем у «GPT Payphone Systems».

2.1.2 Обоснование выбора  «Public Network Group» в качестве партнера для сравнительного анализа

Руководство «GPT Payphone Systems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «Public Networks Group», входящую в состав «GPT Payphone Systems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.

2.2. Реализация приемов  бенчмаркинга в российских компаниях  на примере ОАО «Северсталь»

ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического  производства. Мощности включают в  себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное  производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно  играет в экономике России.

Миссия компании:

"Являться лучшим партнером  для всех заинтересованных сторон:

создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать растущий и  надежный спрос для поставщиков,

гарантировать привлекательный  доход для акционеров и достойный  уровень оплаты труда работникам компании,

способствовать раскрытию  творческого потенциала работников" .

Ценности компании:

• Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
• Ориентация на результат
• Командный дух
• Доверие и честность
• Готовность принять вызов
• Лидерство
• Ориентация на потребителя
• Социальная ответственность

Стратегии развития компании

• Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
• Повышение средней цены продаж
• Оптимизация затрат
• Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
• Повышение капитализации компании
• Повышение социальной значимости и ответственности компании

Стратегии развития ОАО "Северсталь" на 5-10 лет находят отражение в  стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.

Система менеджмента качества ЧерМК ОАО "Северсталь" является важной составной частью общей системы  управления. Развивая и совершенствуя  систему менеджмента качества, соответствующую  требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.

В октябре 2001 года ОАО «Северсталь» стало первым металлургическим предприятием страны, получившим сертификат соответствия системы экологического менеджмента  ИСО 14001. Кроме того, в ОАО сертифицирована  система управления промышленной безопасностью  и охраной труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001.

Подавляющее большинство  продуктов предприятия находится  на уровне лучших мировых образцов. В 2000 году регистр Ллойда выдал металлургической компании сертификат соответствия системы  менеджмента качества требованиям  стандарта ИСО 9001.¹

В компании ведется работа по постоянному улучшению качества, как продукции, так и систем менеджмента.

ОАО «Северсталь» часто называют лидером внедрения принципов  бенчмаркинга в России. Для ОАО  «Северсталь» бенчмаркинг – эффективное  средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается стратегический бизнес-план организации.

Объектом исследования в  рамках бенчмаркинга в ОАО «Северсталь» стали производственные показатели двух родственных отечественных  предприятий, а также обстоятельное  изучение стратегий деятельности 56 ведущих западных металлургических компаний.

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий производства:

• лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат; это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
• развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами);
• увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий.

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также помогает выбрать приоритетные рынки.

Анализируя информацию об экономическом положении как  на отдельных предприятиях отрасли, так и в регионах с развитой металлургией, специалисты ОАО «Северсталь» выявляют конкретные проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, например:

• отсутствие крупных средств для проведения широкомасштабной модернизации и реконструкции предприятий;
• несоответствие структуры спроса и предложения металлопроката (например, мощностей по производству сортового проката больше, чем объемов его потребления);
• низкая цена на металлопрокат и ее дальнейшее снижение;
• высокая доля транспортных составляющих и, как результат, - преимущественное развитие внутрирегиональных продаж проката;
• проблемы с реструктуризацией крупных металлургических производств;
• различные ограничения, в рамках которых работают компании, в том числе экологические (ужесточение экологических стандартов в ряде стран, прежде всего западных), политические (меры государственного регулирования); экономические (антидемпинговые процессы, число которых растет), практика квот (Европа), соглашений (США), лицензий (КНР), ограничивающая доступ на привлекательные рынки.¹

Анализ такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ОАО  «Северсталь» в выборе наиболее привлекательных  рынков и определении тактики  и стратегии действий на них.

Коллектив ОАО «Северсталь» имеет возможность ознакомления с такого рода информацией. Ежегодно аналитический центр ОАО готовит  отчет «Анализ производственно-сбытовой деятельности основных конкурентов  ОАО «Северсталь». Тираж его достаточен для того, чтобы с ним мог  ознакомиться начальник цеха либо руководитель службы и отдела. В разделе «Выводы» приводится характеристика позиций  конкурентов в различных сегментах  рынка, заключение о сильных и  слабых сторонах хозяйственной деятельности конкурентов, прогноз возможностей увеличения или уменьшения доли конкурентов  на традиционных и новых рынках, прогноз влияния деятельности конкурентов  на планы ОАО «Северсталь», анализ примененных конкурентами новых  рыночных технологий продвижения продукции. Руководство ОАО «Северсталь» крайне заинтересовано в том, чтобы руководители цехов, служб, подразделений не только ознакомились с этим документом, но и высказывали предложения о  том, как предприятию одержать больше побед в конкурентной борьбе. Таким  образом, можно сделать вывод, что  для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг  – это «компас» предприятия, помогающий ему определить основные стратегические направления развития. Кроме того, знание основных проблем, успехов предприятий  своей отрасли, компания может своевременно проводить изменения, соответствующие  требованиям действительности, улучшать качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять  свои конкурентные преимущества и успешно  развиваться.

Заключение

В заключении данной работы можно сделать следующие выводы.

Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов  работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Бенчмаркинг в его современной  трактовке впервые был использован  корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации.

Можно выделить следующие  причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации  и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные  преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении  дел; предоставляет организации  сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Существует множество  видов бенчмаркинга, их можно классифицировать по следующим признакам: по уровню применения, по месту расположения эталона, по участникам бенчмаркингового процесса, по объектам сравнения. Каждый из видов бенчмаркинга используется на практике. Выбор вида зависит от специфики компании и  тех целей, что ставит она перед  собой при проведении бенчмаркинга.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью  моделей бенчмаркинга. Одна из них  называется «Колесо бенчмаркинга»  и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации  концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его  внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

На этапе исследования наиболее важным является определение  потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления  тех, кто наилучшим образом удовлетворяет  потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное  было бы искать в собственной отрасли  и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.