Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики банка

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Исходя из вышесказанного, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:

1 этап – SWOT-анализ, который является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.

На 2 этапе – в связи с постоянным изменением рыночной ситуации и условий деятельности банка на основе свежих данных SWOT-анализа осуществляется уточнение стратегических целей. Необходимо на основе свежих данных стратегического анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако, полученный в результате план действий, нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3 этап – количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность полученной в результате программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

Первоначально данный этап начинается с планирования денежных потоков банка – прогнозных притоков и оттоков денежных средств от операционной и инвестиционной деятельности. Соответственно прогнозируются результаты (доходы и расходы) существующих (на момент расчетов) в банке операций по достижению запланированных целей и задач и результаты от реализации запланированных инвестиционных проектов с учетом соответствующего им риска.

Часто уже на этапе финансового планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития Банка, на данном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых источников финансирования, тогда план действий может быть пересмотрен и найдены другие альтернативы развития.

Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем не отличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов и является программой развития деятельности банка.

В бизнес-плане банка, который касается его развития следует оценить момент, начиная с которого вложенные деньги начнут приносить доход. Необходимо учесть в плановом балансе появление новых ресурсов и увеличение объемов активных операций. Таким образом, необходимо все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направленных на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие Банка может предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала. Поэтому план развития персонала Банка является необходимым разделом любого бизнес-плана. План развития персонала должен предусмотреть и описать следующие моменты: изменения в организационной структуре банка, связанные с развитием банка; изменение численного состава и структуры персонала Банка, набор персонала или сокращение персонала в одних подразделениях и набор в другие; план переподготовки и повышения квалификации сотрудников Банка; систему стимулирования труда сотрудников банка.

В процессе разработки плана развития персонала необходимо не только качественно описать желаемые направления изменений, но также оценить связанные с этим затраты.

Все затраты на персонал наряду с затратами, связанными с конкретными проектами развития, должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных расходов банка, которая определит размер достаточной прибыли. На ее основе будут выбираться конкретные варианты финансового плана.

4 этап – Уточнение  системы лимитов и определение  их значений в плановый период

На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные позиционные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка).

5 этап – Разработка  финансового плана

Завершающий этап бизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (прежде всего объем операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.

3. Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики банка.

Приведенные выше определения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегический бизнес-план, необходимый для обоснования стратегического развития компании, и бизнес-план отдельного проекта, направленного на реализацию стратегии компании.

Именно проблемы разработки и использования стратегического бизнес-плана как внутреннего документа, обосновывающего выбор долгосрочного плана развития и ориентированного на эффективное управление, является наиболее актуальным для российского банковского сектора в настоящее время.

Главное назначение бизнес-плана как внутреннего документа – обоснование реализации выбранного направления развития, выбранной стратегии. Обоснование должно быть как качественным (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частью бизнес-плана), так и количественным – путем проведения расчетов денежных потоков доходов и затрат компании и расчета эффективности рассматриваемого плана действий.

Бизнес-план банка в принципе не должен отличаться от бизнес-плана компании, как любого бизнеса.

Принятая и утвержденная владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива воплощается в жизнь через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически в бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка. Таким образом, бизнес-планирование – это способ интеграции стратегии и тактики банка.

Разработать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя, сформулировать стратегические альтернативы без написания бизнес-плана можно.

Таким образом, отличие бизнес-плана от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка смоделированных стратегических альтернатив, проверка возможности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта – рост стоимости бизнеса, и формулируются предложения по выбору конкретной стратегической альтернативы.

Задачами бизнес-плана, в рамках обоснования стратегической альтернативы, являются следующие:

1) изучить перспективы  развития будущего рынка сбыта  банковских услуг, чтобы предоставлять  то, что можно продавать, а не  продавать то, что можно предоставить;

2) оценить затраты, которые  будут необходимы для разработки, внедрения и сбыта нужных рынку  услуг, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную  прибыльность бизнеса;

3) обнаружить всевозможные  «подводные камни»;

4) определить критерии  и показатели, по которым можно  будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или  к развалу.

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках 1–2 лет). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Такой подход позволяет разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели организации и ее маркетинговые задачи, стратегический план, в свою очередь, может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего состояния банка и состояния внешней среды, полученных в процессе бизнес планирования.

Бизнес-планирование призвано определить конкретные пути решения стратегических задач, внедрения перспективных банковских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка.

Начальные этапы бизнес–планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс, план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Бизнес-планирование деятельности банка предполагает изучение финансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.

Бизнес-план содержит предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели), ожидаемые результаты деятельности, и позволяет оценить:

▪ способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, следовать нормам законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

▪ способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

▪ адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

Бизнес–план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых – изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно – экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Глава 2. Основные направления  бизнес – планирования на примере ОАО Сбербанк России.

2.1 Проблемы современного  банковского рынка и их влияние  на бизнес-планирование кредитных  организаций.

В 2014 году санкции, которые введены США и ЕС, негативно сказались на российском банковском секторе. Первое время, все санкции  имели более символический характер и были похожи больше на недружественный жест со стороны Запада, чем на реальный удар по экономике. Следующие этапы ограничений для Российской Федерации стали намного более существенными и способны нанести серьезный урон российской экономике уже в среднесрочной перспективе. Под действия санкций попали государственные чиновники, крупнейшие банки, предприятия энергетической и оборонной сферы, помимо этого со стороны европейских, американских, японских, канадских и австралийских компаний было принято решение об ограничении поставок технологий, вооружения, полезных ископаемых и прочих товаров на российский рынок.

По оценкам аналитиков, в нынешних условиях по результатам 2014 года из-за санкций Россия потеряет около 23 миллиардов евро или 1,5% ВВП, а в 2015 почти 75%, что еще сильнее скажется на экономике и составит почти 5% ВВП. Важно отметить, что в таких условиях значительно замедлиться приток иностранных инвестиций в Россию, 75% которых припадают на страны члены Европейского Союза.

Последствиями введения санкций являются ограничение доступа к внешним финансовым рынкам и в силу этого – удорожание фондирования для российских банков и организаций, возможное ухудшение финансового состояния подвергшихся санкциям предприятий-заемщиков, риски повышенной волатильности курсовой динамики, отмечает Центробанк.

Оценивая секторальные ограничения, введённые Евросоюзом с 1 августа текущего года, Банк России уточнил, что «влияние этих обстоятельств на состояние отдельных банков и на банковский сектор в целом является ограниченно негативным». Давление оказывается на финансовую, нефтяную и оборонную отрасль. В частности, под санкции попал Сбербанк, ВТБ, ВЭБ, Газпромбанк, «Оборонпром», «Роснефть», «Газпромнефть» и «Транснефть». Гражданам и компаниям стран ЕС запрещено покупать или продавать новые облигации, акции или схожие финансовые инструменты со сроком погашения свыше 90 дней, выпущенные банками, включёнными в список. Другие операции в ЕС этим банкам не запрещены.

Рассмотрим аналитические данные рейтингового агентства Standard & Poor’s. За первые восемь месяцев 2014 г. российские банки, по данным ЦБ, привлекли на внешних и внутреннем рынках капитала 27 млрд долл., что на 6% меньше, чем за 8 месяцев 2013 г. Но выпуск ценных бумаг на международных рынках составил всего 9 млрд долл. — год назад было 16 млрд долл. Аналитики S&P объясняют это снижением доверия инвесторов к российским заемщикам и предсказывают, что в ближайшие полтора года российским банкам не удастся привлекать на внешнем рынке существенные средства. Правда, уже имеющихся средств российским банкам хватит на погашение долговых обязательств нынешнего и следующего годов — по расчетам S&P, это 57 млрд долл.