Цель управления и ее значение

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические  цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они  неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей  в зависимости от особенностей организации  может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто  формируются в совместном диалоге  высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения  во внешней и внутренней среде  организации приводят к тому, что  цели приходится корректировать или  пересматривать. Одни организации это  делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь  серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке  применяется тактика "наползания" одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации  складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1. Как "дерево целей", от "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационые цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 20.1).

 

 
Рис. 20.1

 

Таким образом, большинство  целей являются одновременно и средством  достижения для других. Недостатком "дерева целей" является значительная схематичность и иерархичность.

2. Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

3. Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в  баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях  единицы), а затем расположения в  порядке убывания полученных величин.

На основе целей организация  формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны  и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия  может формулироваться как "достижение в ближайшем будущем лидирующего  положения на рынке выпускаемой  продукции", то задача должна звучать  куда более определенно: "завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка  изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В".

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются  руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками.

 

 

"Цена" достижения  целей

Достижение целей организации  требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников  организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью  или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности  действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью  и экономичностью. Первая заключается  в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Нужно иметь в виду, что  между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная  деятельность может быть малоэффективной  с точки зрения достижения самой  цели, если уводит от нее в сторону, а эффективная - неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. На практике между эффективностью и экономичностью должен обеспечиваться определенный компромисс, в основе которого лежит оптимальное для данных условий их соотношение.

Эффективная деятельность характеризуется  такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т.п.

Как же достичь необходимой  эффективности производственной и  управленческой деятельности? Прежде всего следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективная деятельность по достижению целей сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то часто приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

Важнейшим условием эффективной  деятельности сегодня являются ее максимальная автоматизация и компьютеризация. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и  от рутинных операций, сковывающих  его творческие способности и  возможности.

Наконец, значительное повышение  эффективности производственной и  управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены  отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение.

 

 

Управление по целям

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися  в планах, все более широкое  распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры. Они  формулируются работниками с  помощью непосредственных руководителей  с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в  первую очередь. Иными словами, официальное  планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и  заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Цикл УПЦ начинается с  анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных  характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого  материалы содержатся в плане  и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели реально  повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам  персонала, быть достаточно трудными и  увлекательными, пробуждать в людях  азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет  определить конкретных лиц, ответственных  за то или иное дело; обязанности  каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь  между официальными и личными  целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в  соответствии с тем вкладом в  общее дело, который каждый собирался  внести.

Такая процедура реализуется  на всех уровнях организации, начиная  с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются  на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности  правильно распределять обязанности  и оценивать деятельность. Такая  система индивидуальных целевых  показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что  формулировка целей Декларации сопряжена  с рядом трудностей. Для ее составления  необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые  затраты времени и средств. Она  требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо  их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь  далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются  включить прежде всего "красивые", глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.