Централизация и децентрализация. Делегирование полномочий

Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:
- решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;
- реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

- объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:
- более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревнования и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;
- получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней ступеней.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:
- передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;
- каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;
- каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;
- при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется[5].

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. 

Интересна в этом плане статья Питера Корсби "Определение понятия "централизации", или Децентрализация против централизации". Автор отмечает, что дихотомия децентрализации и централизации является одним из центральных вопросов теории организационного управления и политологии. На протяжении последних тридцати лет реформы по децентрализации государственного управления были осуществлены в большинстве европейских стран, а сам термин "децентрализация" по отношению к системе государственного управления приобрел исключительно положительные ассоциации. Целый ряд международных организаций, в том числе Организация экономического сотрудничества и развития, проводят регулярные измерения степени децентрализации различных государств. При этом децентрализованные системы упоминаются исключительно в положительном контексте, а централизованные наоборот.

Перед тем как дать определение децентрализации в контексте организационной теории автор приводит несколько примеров того, как понятие "децентрализация" используется в специальной литературе по организационной теории. Итак, децентрализация[6]:

"...передача доступа к принятию решений от более высоких уровней в организационной системе к более низким уровням этой же системы";

"...переход полномочий по принятию решений или функций в определенных областях от вершины организационной структуры к более низким ее этажам";

"...рассредоточение власти...";

"...структура, в которой власть распределена между многими людьми, является децентрализованной".

Из приведенных положений автор делает вывод о том, что концепция децентрализации состоит из трех ключевых элементов: передача/переход/движение; полномочия/компетенции/функции/власть; от более высоких уровней в организационной системе - к более низким, от одного или нескольких индивидуумов - ко многим.

Термин "децентрализация"  сравнивается с другим часто используемым организационным термином - "делегирование".

§2 Делегирование полномочий.

Под делегированием понимается передача от одного лица к другому (другим) прав или полномочий на осуществление действий от своего имени. "Лицо, которому делегируются полномочия, распоряжается ими не в своих собственных интересах, но в интересах другого лица (принципала), т.е. действует так, как действовал бы сам принципал. Делегирование требует жесткого контроля..."

Таким образом, делегирование является одним из проявлений более широкого процесса децентрализации. Поэтому для определения понятия "делегирование" необходимо исходить из концепции децентрализации при соблюдении следующих условий: исключить условие перехода от одного или нескольких лиц к многим, т.к. делегирование может означать передачу полномочий от одного лица (департамента, ведомства и т.п.) к другому; добавить условие о том, что лицо, получающее полномочия, должно распоряжаться ими от имени и в интересах принципала.

Децентрализация и делегирование отличаются также разным порядком отзыва или перераспределения предоставленных полномочий. При делегировании принципал может непосредственно отозвать или перераспределить полномочия, тогда как в случае децентрализации отзыв или перераспределение полномочий осуществляются в том же порядке, в котором они были распределены первоначально. Автор отмечает, что передача центральным/федеральным правительством определенных полномочий регионам или муниципальным образованиям (социальная помощь, медицинские услуги и т.д.) означает децентрализацию, т.к. при этом не предполагается, что регионы и муниципалитеты должны действовать от имени центрального (федерального) правительства. Кроме того, отзыв или перераспределение этих полномочий возможны только путем внесения изменений в законодательство.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. 
Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1.      подготовительная (сбор сведений);

2.      рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3.      специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Еще доктор Хаус в популярном сериале говорил: «Любая работа может достать, есть не делать себе выходные». Далее он замечал, что старается всюду доверять рутину своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

- освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;

- повысить мотивацию персонала;

- повысить доверие в команде;

- проверить своих сотрудников на исполнительность;

С преимуществами все вроде бы понятно. Но какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий?

1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу.

Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2) Работа должна нравиться.

Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Достаточно просто посмотреть на успех компании Google, где каждый занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

3) Четкое представление вознаграждения.

Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.

И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.

4) Свобода действий.

Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии. В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов. В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.

Компания Криса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла с каждым годом и сегодня насчитывает порядка 15 сотрудников. Годовой доход студии составляет около 3 миллионов долларов. И сегодня у компании тоже бывают часы простоя, когда все заказы выполнены, а новые еще не поступили.

Философия Криса Уоллоса нисколько не изменилась. В такие минуты сотрудники, как и раньше могут заниматься своими увлечениями не связанными напрямую с работой.  Компания же продолжает получать плоды от такой организации рабочего времени сотрудников.

Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working»(можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.

5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты.

Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.

6) Уверенность в результате.

Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.

Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Глава 2. Рассмотрение делегирования полномочий и централизованной системы управления на примере ФГБУ ВЦЭРМ им. А.М.Никифорова МЧС России.

Федеральное государственное бюджетное учреждение   «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины имени А.М. Никифорова» Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий является лечебно-диагностическим, научно-исследовательским и образовательным учреждением. Он находится не только в ведомстве здравоохранения, но ещё и в ведомстве Министерства по Чрезвычайным Ситуациям. Клиника находится в ведении МЧС в большей степени. Структура Центрального аппарата МЧС России состоит из Центрального аппарата, департаментов и управления. (Приложение, график 1).

В небольшой организации все решения могут приниматься руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только  и будет этим заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это глобальный вопрос между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой для данной организации.