Централизация и децентрализация. Делегирование полномочий

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их единство. Так, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления во ВЦЭРМ МЧС одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав. (Приложение график 2)

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• важность решения для организации в целом;

•степень контроля за исполнением принятого решения.

В Центре многоступенчатая система управления, то есть, где идет объединение аналогичных производственно-хозяйственных функций под руководством функциональных органов, что приводит не только к разгрузке и распределению выполнения должностных функций, но и повышает эффективность достижения поставленных задач. (приложение график 2)

Организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную совокупность, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Вводя изменения в структуру власти (что является серьезной встряской для Центра), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности (приложение график 3). На той же линии изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития Центра. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий: 
 Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.
 Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других стран).
 Оптимизация информационных технологий (реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).
 Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).
 Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. 
Для такого Центра как ВЦЭРМ МЧС, который действует на нескольких рынках, имеющий большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. 

Так же, Романович Нелли Александровна - кандидат социологических наук, генеральный директор Института общественного мнения «Квалитас» (Воронеж), провела опрос в городе Воронеже.

Предложенное В.В. Путиным укрепление вертикали власти поддержало большинство воронежцев, что говорит о востребованности процесса централизации власти со стороны населения. На вопрос: «Как Вы считаете, на сегодняшний день в России надо или не надо продолжать укреплять вертикаль власти?» — утвердительно ответили (72%) воронежцев. Противоположного мнения придерживаются всего 11% респондентов. Подавляющее большинство воронежцев (72%) проникнуты идеей о необходимости укрепления вертикали президентской власти

Так же был проведен опрос «Насколько целесообразна централизация в средней компании?»

Ру­ко­во­ди­те­ли  под­раз­де­ле­ний еди­но­глас­но го­ло­су­ют за цен­тра­ли­за­цию в своих ком­па­ни­ях. Ос­нов­ным ми­ну­сом цен­тра­ли­за­ции они счи­та­ют за­ви­си­мость биз­не­са от на­деж­но­сти ка­на­лов связи.

Ре­сто­ран­ный бизнес.

Сеть ко­фе­ен «Шо­ко­лад­ни­ца» — одна из круп­ней­ших и самых ди­на­мич­но раз­ви­ва­ю­щих­ся в оте­че­ствен­ном ре­сто­ран­ном биз­не­се. В на­сто­я­щее время в Москве и Мос­ков­ской об­ла­сти ра­бо­та­ют более 142 ко­фе­ен. С фев­ра­ля 2006 года сеть ак­тив­но раз­ви­ва­ет­ся и в регионах.

«Наша ин­фра­струк­ту­ра стро­и­лась ис­хо­дя из прин­ци­па мак­си­маль­ной эф­фек­тив­но­сти и от­ка­зо­устой­чи­во­сти: все ос­нов­ные узлы обо­ру­до­ва­ния и ка­на­лы связи имеют ре­зерв­ные мощ­но­сти, — от­ме­ча­ет Ген­на­дий Сбы­тов, ди­рек­тор ИТ-де­пар­та­мен­та ком­па­нии. — Де­цен­тра­ли­зо­ва­ны си­сте­мы в ко­фей­нях, управ­ле­ние и кон­троль за ними осу­ществ­ля­ют­ся».

ИТ-де­пар­та­мент ком­па­нии со­сто­ит из трех групп, раз­де­лен­ных по функ­ци­о­наль­но­му прин­ци­пу. Одна груп­па от­ве­ча­ет за те­ле­ком­му­ни­ка­цию и ин­фра­струк­ту­ру, вто­рая — за ав­то­ма­ти­за­цию, тре­тья — за ин­фор­ма­ци­он­ные си­сте­мы в ко­фей­нях. У каж­дой груп­пы есть ру­ко­во­ди­тель, под­чи­ня­ю­щий­ся ИТ-ди­рек­то­ру. В го­лов­ном офисе ра­бо­та­ют спе­ци­а­ли­сты пер­вых двух групп. Тре­тья груп­па — это служ­ба Service Desk для ко­фе­ен, имен­но ее спе­ци­а­ли­сты ре­ша­ют все во­про­сы с ком­пью­тер­но-кас­со­вым обо­ру­до­ва­ни­ем, про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем и ка­на­ла­ми связи ко­фе­ен. Если про­бле­му не уда­ет­ся ре­шить уда­лен­но, спе­ци­а­лист вы­ез­жа­ет на место и там устра­ня­ет неисправность.

«Счи­таю, что, цен­тра­ли­зо­вав структуру организации, проще по­стро­ить эф­фек­тив­ную си­сте­му, ведь в этом слу­чае легче кон­тро­ли­ро­вать все ее эле­мен­ты — как со­труд­ни­ков, так и обо­ру­до­ва­ние, — уве­рен Сбы­тов. — Об­рат­ная сто­ро­на ме­да­ли — за­ви­си­мость уда­лен­ных узлов от го­лов­ной пло­щад­ки и, как след­ствие, жест­кие тре­бо­ва­ния к от­ка­зо­устой­чи­во­сти ком­му­ни­ка­ций (ре­зер­ви­ро­ва­нию элек­тро­снаб­же­ния и ка­на­лов связи). При цен­тра­ли­зо­ван­ной ин­фра­струк­ту­ре все во­про­сы ре­ша­ют­ся опе­ра­тив­нее, управ­ле­ние про­ек­та­ми осу­ществ­ля­ет­ся проще и эф­фек­тив­нее. Кроме того, проще со­здать на­сто­я­щую ко­ман­ду спе­ци­а­ли­стов, да и эф­фек­тив­ность ра­бо­ты со­труд­ни­ков выше. Де­цен­тра­ли­за­ция нужна, пре­жде всего, если есть фи­ли­а­лы в дру­гих го­ро­дах или стра­нах либо если в ком­па­нии от­сут­ству­ет цен­траль­ный офис».

Про­из­вод­ство.

Пред­при­я­тие «Ру­с­бал» за­ни­ма­ет­ся раз­ра­бот­кой и про­из­вод­ством пнев­ма­ти­че­ских (на­дув­ных) кон­струк­ций для спор­та, ин­ду­стрии раз­вле­че­ний, ре­кла­мы, а также во­ен­но-про­мыш­лен­но­го ком­плек­са и МЧС.

Вик­тор Та­ла­нов, на­чаль­ник от­де­ла мар­ке­тин­га и ме­недж­мен­та ком­па­нии «Ру­с­бал», к плю­сам цен­тра­ли­за­ции организации от­но­сит умень­ше­ние сто­и­мо­сти вла­де­ния, устра­не­ние про­блем син­хро­ни­за­ции баз дан­ных, а также воз­мож­ность со­би­рать ана­ли­ти­че­ские дан­ные в ре­жи­ме ре­аль­но­го вре­ме­ни. Ос­нов­ные ми­ну­сы цен­тра­ли­за­ции — вы­рос­шая за­ви­си­мость ра­бо­ты ком­па­нии от на­деж­но­сти ка­на­лов связи и уве­ли­че­ние рас­хо­дов на связь.

Та­ла­нов уве­рен, что биз­нес не дол­жен за­ду­мы­вать­ся, какая си­сте­ма ис­поль­зу­ет­ся на пред­при­я­тии — цен­тра­ли­зо­ван­ная или де­цен­тра­ли­зо­ван­ная.

Заключение.

К сожалению, делегирование полномочий достаточно редко применяется в деловой практике, несмотря на то, что в данном явлении можно найти достаточно привлекательных аспектов. 
Во-первых, делегирование, несомненно, позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач. Во-вторых, делегирование полномочий способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников.

Также это является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере. Как известно, профессиональный уверенный в себе сотрудник с большим запасом знаний и навыков – важное условие эффективной и продуктивной работы.
Причины достаточно невнимательного отношения к делегированию кроются обычно в его недооценке, в недостаточном владении техникой делегирования. И наиболее важный аспект – это личностные особенности руководителя, а точнее, его страхи. Начальник может бояться потерять авторитет, особенно если кто-то из подчиненных решит задачу лучше его самого. Часто присутствуют также опасение потерять контроль над делом. Помимо этого, руководитель может сомневаться в способностях и возможностях сотрудников. Для работников тоже характерно множество опасений: боязнь критики, страх перед ответственностью. 

Все эти проблемы нельзя назвать неразрешимыми. Не менее важным условием эффективного делегирования полномочий являются и доброжелательные отношения в коллективе, чтобы никто не боялся высказывать собственное мнение и проявлять инициативу.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.

 Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

В итоге можно сделать вывод, что централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Список литературы

1.            "Актуальные проблемы развития федеративных отношений в Российской Федерации". М., 2006.

2.            Б.З. Мильнер. Теория организации Централизация и децентрализация

3.            Нечаев В.Д. Децентрализация, демократизация и эффективность // ПОЛИС. 2005. № 3. С. 96

4.            Передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средстводецентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороныруководителя). Современный экономический словарь
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б 2011г.

5.            Палагнюк А.Ф. Принципы централизации и децентрациализации публичной власти в современной России // История государства и права. - М.: Юрист, 2007, № 1.

6.            Чирикова А.Е. Вертикаль власти в оценках региональных элит: динамика перемен // ПОЛИС. 2008. № 6.

7.            http://examen.od.ua/

8.            http://www.mirsovetov.ru

9.            http://www.yabloko.ru

10.       http://ru.wikipedia.org

Приложение                                                                График 1                         

График  2

График  3

2

[1] http://ru.wikipedia.org

[2] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б 2011г с 344

[3] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б 2011г с218

[4] Палагнюк А.Ф. Принципы централизации и децентрациализации публичной власти в современной России // История государства и права. - М.: Юрист, 2007, № 1. - С. 4-5

[5] Палагнюк А.Ф. Принципы централизации и децентрациализации публичной власти в современной России // История государства и права. - М.: Юрист, 2007, № 1. - С. 45

[6] Чирикова А.Е. Вертикаль власти в оценках региональных элит: динамика перемен // ПОЛИС. 2008. № 6. С. 109.