Человеческий фактор в системе менеджмента

В настоящее  время  АО  "Фолиант"  имеет следующие структурные подразделения:  издательство; типография; отдел управления; службу  маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

Рисунок 5.1.2

 

 

 

Рисунок 4.1.3 Организационная структура.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов,  ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного  хозяйства - 30 %.

По большинству заказов  печатные работы ведутся в 2-х сменном  режиме,  остальные службы работают в односменном.

Учитывая замкнутый производственный цикл производства,  возможно расширение функций работающих,  что позволит обеспечить мобильность работы с  кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

1. Уровень оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;
2. система оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;
3. уровень квалификации на работах,  связанных с художественной  частью продукции;
4. фактор времени выполнения заказа;
5. фактор бесперебойной работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда: повременно-премиальную (на работах по обслуживанию оборудования и техники); сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда; окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

 

4.2.Концепция кадровой политики АО «Фолиант»

Рисунок 4.2.1

Развитие АО «Фолиант» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Общие положения

Кадровая политика АО «Фолиант» - система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

- создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

-улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

-общие принципы и приоритеты целей;

-организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников);   организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

-информационная политика (принципы системы движения информации);

-финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

-политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала);

-оценка результатов деятельности.

Методы:

-социально-психологические  исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

-сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

-проведение проблемно-деловых совещаний;

подготовка методических материалов

Результаты:

-разработан план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 и 12 месяцев вперед;

-материалы по кадровой политике на АО «Фолиант»:  должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

-адекватный выбор методов работы с персоналом;

-снижена текучесть кадров;

-максимально задействован  потенциал сотрудников всех звеньев;

-повышен уровень производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников;

-снижены временные и материальные затраты при увольнении и найме сотрудников, а также связанные с адаптацией нового сотрудника;

-помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев, осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

4.3 Руководство  для персонала и должностные  инструкции

В АО «Фолиант» существуют определенные правила поведения сотрудников. Они закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте указано, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существуют "в умах" сотрудников (например, "у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам").

Руководство для персонала - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

-вертикальные отношения ( с начальниками и подчиненными;

-горизонтальные отношения ( с коллегами;

-отношения "сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением: с клиентами; партнерами; конкурентами .

Рисунок 5.3.1

Цель разработки руководства персонала: дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы руководства для персонала:

-трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

-рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

-отношения между начальником и подчиненным - "портрет" начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

-финансовая дисциплина сотрудников;

-безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

-условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование;

-система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается  на основе принципов, заложенных в корпоративной  философии, и является их органическим продолжением.

Методы:

-социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее);

-тренинги-семинары.

Результаты:

-облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;

-повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

-улучшается организационная культура;

-коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

-появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно   при разрешении конфликтных ситуаций;

-тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом

 Выбор и проведение  программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения  организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

-рядовых сотрудников организации;

-руководителей среднего звена;

-руководителей высшего звена.

Цель: увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не   экстенсивного) пути развития организации;

-увеличение качества работы;

-повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики  каждого сотрудника и области  его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

-типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);

-групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

-персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя  среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем  и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов  аттестаций  персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Фолиант». Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

4.4 Проведение  аттестации персонала.

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации  получает четкое представление о  сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых  можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия  по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим  образом подходящих организации.

Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение  квалификации сотрудников.

Методы:

-социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее

-разработка системы критериев для проведения аттестации

-планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях

-подготовка методических материалов

-организация и проведение аттестационных мероприятий

-составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

-получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

-оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

-определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

-оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности   сотрудника

-получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

4.5 Анализ кадровой политики АО «Фолиант»

Кадровую политику АО «Фолиант» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может  быть определено с помощью  следующих  коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров Квк  определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %,

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2009 год АО «Фолиант»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 2009 год составил 0,0025 %.