Делегирование – передача задач и полномочий лицу

Содержание

Введение………………………………………………………………………………...2

Глава1. Управленческие полномочия. Виды полномочий………………………….4

1.1. Линейные полномочия……………………………………………………….........7 
 
1. 2. Аппаратные (штабные) полномочия………………………………………..........8 
1.3. Ответственность при принятии ешений…………………………………………13 
1.4 Пути совершенствования системы управления………………………………….14 

Глава 2. Делегирование полномочий и ответственности на современном  этапе развития менеджмента……………………………………………………………………………16

2.1Понятие и  сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды……16

2.2Делигирование прав и ответственности…………………………………………...21

Заключение……………………………………………………………………………...26

Список  использованной литературы………………………………………………….28

Приложения…………………………………………………………………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Ключом к познанию управления является понимание того, что это служит для получения определенного конечного результата, т.е. «устройство»достижения цели организации. Чтобы получить этот результат, надо уметь выполнять функции управления. Управление призвано не просто вести к цели,но и делать это наилучшим образом и наиболее кратким путем.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнять  каждую из задач, вытекающих из целей  учреждения. Вопросы организации  управления учреждениями, предприятиями  имеют важнейшее значение. Организация  как процесс представляет функцию управления. Организация – это процесссоздания структуры предприятия, учреждения, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей своего учреждения.

Выделяют два  основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения и определение полномочий, посредствомкоторых осуществляется связь высшего руководства с низшими уровнями работающих.

Средством установления отношений между уровнями полномочий является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Посредством делегирования руководство распределяет задачи, которые должны бытьвыполнены сотрудниками учреждения. В случае, если задача не делегирована, руководитель должен выполнять ее сам.

Сущность управления заключается в умении «добиваться  выполнения работы другими». Делегирование – это акт, который превращает человека вруководителя. Для осуществления делегирования необходимо понять концепцию ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение:

-  работник должен отвечать за результат выполнения задачи перед 
лицом, передавшим ему полномочия;

-   делегирование осуществляется в случае передачи  полномочий; 
ответственность не может быть делегирована;

-    руководитель не может размывать ответственность,   передавая ее 
подчиненным;

-    ответственное лицо отвечает за удовлетворительное    завершение 
работы, но не обязательно выполняет задание лично.

В отличие от ответственности  полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых еесотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяются (делегируются)  должности,   а  не  лицу,   занимающему  ее.   Полномочияопределяют, что занимающее должность лицо имеет право делать, а власть – что человек действительно может делать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава1. Управленческие полномочия. Виды полномочий

Каждый элемент структуры  управления организацией (подразделение  или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий. 
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу. Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности. Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания. Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации. Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, процедурная медсестра превысила бы свои полномочия, самовольно перейдя в перевязочную. 
 
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации, но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что тем самым выражают социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью. 
Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации. 
1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично. 
2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет  право делать, а власть — что он может делать на практике, т. Е. в действительности. 
Управленческие полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. 
Виды полномочийКаждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы. 
Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:Линейные Аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.1. Линейные полномочия 

Они передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. Scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т. Е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.  
 
 

 

I.2.Аппаратные (штабные)  полномочия

Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в  рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. 
В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления. 
В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации. 
Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее развитие бюрократия получила в условиях существования административно – командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руководства и управления. 
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что их все невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. 
К трем типам аппарата относятся:

•консультативный  
 
•обслуживающий  
 
• личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции. 

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в данной области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами. 
 
Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных организаций. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. 
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, у которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия. 
Классификация консультативного, обслуживающего и личного аппаратов представляет штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть весьма ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Рассмотрим основные виды штабных полномочий: