Делегирование – передача задач и полномочий лицу

Во-вторых, руководители:

• освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
• получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование  позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;
• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
• развить себя как личность;
• повысить свой престиж;
• создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
• получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами  этого являются:

• непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
• боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
• неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

• нехватка знаний, некомпетентность;
• отсутствие веры в себя и руководителя;
• страх ответственности за ошибки;
• боязнь оказаться умнее руководителя;
• перегрузка другими обязанностями;
• недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
• формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. Е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Распределение заданий между  начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать  глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Делегирование- это управленческое действие, которое многие менеджеры считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей, их ему предлагают. Делегирование- это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать иначе. Делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми  для этого полномочиями. Ежедневный объем работы, который предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел своим подчиненным позволяет руководителю больший объем работы.  
 
Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой- либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает своё дело наилучшим образом. Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать- это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.   . Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости – консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

В заключение приведем слова  Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно –как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА, 2000
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. Спб.: ПИТЕР, 2003
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
4. Двойников С.И, Лапик С.В., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле. М.: ГОУ ВУНМЦ, 2005
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2002
6. Краснов А.Ф. Сестринское дело. М.: Феникс, 2005
7. Модестов А.А, Шевченко В.В, Лихоузова Н.И. Лидерство в сестринском деле. М.: Феникс, 2006
8. Интернет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение1 

Рис. 1 Цели делегирования       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение2

 

Процесс делегирования полномочий.

I этап -	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -	Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап -	Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение3

Рис3 Цепь команд

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение4

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.