Диагностика систем управления

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в  процессе их разработки);

объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдения нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);

комплексная оценка хозяйственной  деятельности;

анализ организационно-технического уровня производства и качества продукции;

анализ зависимости «затраты —  объем производства — прибыль»;

оценка эффективности функционирования производственных подразделений;

обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;

анализ труда и заработной платы;

анализ эффективности использования  материальных ресурсов;

анализ эффективности использования  основных фондов и работы оборудования;

анализ себестоимости продукции;

анализ прибыли и рентабельности;

анализ финансового состояния;

выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного  процесса);

испытание оптимальности управленческих решений (на всех ступенях иерархической  лестницы).

Это далеко не полный перечень задач, решаемых при проведении диагностики организации, он может быть дополнен в зависимости от целей исследования.

Источники информации для диагностики  финансово-хозяйственного состояния  организации подразделяются на учетные  и внеучетные.

Учетные источники информации:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

управленческий учет и отчетность.

Бухгалтерский учет и отчетность наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные  средства и хозяйственные операции для контроля за выполнением установленных  бизнес-планов. Анализ данных бухгалтерского учета позволяет скорректировать деятельность предприятия для улучшения выполнения месячных, квартальных и годовых планов.

Положительным при использовании  данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент, что анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия может проводить независимый специалист (что важно для небольших фирм, не способных содержать собственную аналитическую группу).

При отсутствии на предприятии статистических оперативных данных у руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и отчетности является обязательным для всех юридических лиц.

Статистический учет и отчетность, отслеживающие определенные экономические закономерности, служат важным источником анализа. На основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.

Управленческий учет и отчетность используются как на отдельных участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.

Внеучетные источники информации:

материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;

данные лабораторного и врачебно-санитарного  контроля;

результаты проверок налоговой  службы;

материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива;

средства массовой информации;

внутренние документы и переписка  со сторонними организациями;

сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.

Организационная диагностика предназначена  для оценки различных аспектов деятельности организации и построения ее диагностического профиля.

Для того, чтобы диагностика обеспечивала достижение целей системы управления, она должна обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность  диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты системы и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты — эффект»  никогда не должна служить критерием  для решения — нужно ли вводить  механизм диагностики.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель диагностики состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед системой. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. При этом бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если она не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть интегрирована с другими функциями управления.

3. Соответствие виду деятельности.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать  контролируемому виду деятельности. Она должна объективно измерять и  оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм диагностики может скорее маскировать, а не собирать практически важную информацию.

4. Своевременность диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть своевременной. Своевременность диагностики заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует диагностируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала диагностики определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей целью диагностики остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективной диагностики — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость диагностики.

Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то диагностика становится ненужной. Диагностика, как и планы, должна быть достаточно гибкой и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе диагностики.

6. Простота диагностики.

Как правило, наиболее эффективная  диагностика — это простейшая диагностика с точки зрения тех  целей, для которых она предназначена. Простейшие методы диагностики требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система диагностики слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее — такая система диагностики не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Поэтому для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой диагностики и реализующих ее.

7. Экономичность диагностики.

Очень редко стремятся достичь  при помощи диагностики полного  совершенства в работе системы, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Таким образом, если суммарные затраты на систему диагностики превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему диагностики вообще или ввести менее тщательную диагностику. Вообще, поскольку в диагностике скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы диагностика была экономически оправданной, отношение затрат к возможной прибыли у нее должно быть довольно низким.

 

 

 

 

 

 

 

2. Диагностический анализ в исследовании систем управления

2.1 Сущность диагностического анализа

 

Диагностический анализ - метод исследования организационных  систем, использующий при диагностике  качественную и количественную оценку свойств и состояний организации, а также причин дезорганизации ее структурных образований и появления организационных патологий.

В последнее время  руководители и предприниматели  стали активно заказывать консультантам  по управлению проведение организационной диагностики своих предприятий [8].

Если раньше на предложение  начать консультационную работу именно с оргдиагностики клиенты откликались неохотно и с недоверием, то теперь многие бизнесмены убедились, что специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений и организационного порядка предоставляют в распоряжение руководителя качественно новую информацию о текущем состоянии организации, которую не возможно получить никакими другими способами.

Диагностика – это выявление основных проблем и противоречий, характерных для данной организации, причин их возникновения, и, одновременно, первый шаг к их устранению.

Диагностика позволяет провести анализ соответствия ключевых интересов топ-менеджмента организационной структуре и целям конкретного бизнеса.

Диагностика – это необходимая основа для проведения перемен, желательных для руководства компании.

Одним из эффективных  методов проведения такой диагностики  является специальное диагностическое  интервью с ключевыми фигурами в  организации, проводимое профессиональными консультантами по управлению и организационному развитию.

Возможные темы для диагностического интервью и список ключевых участников определяются руководством компании.

Возможные темы интервью:

• Понимание целей и ценностей организации, ее места на рынке.
• Представления о проблемах организации.
• Особенности системы управления и лидерства.
• Значимые для заказчика особенности функционирования бизнеса (сложившаяся система взаимоотношений, пересечение функций подразделений, организационная культура и т.д.)
• Понимание своей ответственности в организации.
• Как видят руководителя (обратная связь руководителю).
• Отношения в команде.
• Отношение управленческого персонала к системе стимулирования.
• Система принятия решений в организации.
• Представление о стратегии развития.

Результаты диагностики  представляются в форме аналитического отчета, в котором представлено комплексное  описание сложившейся в организации  ситуации.

Это позволит руководителю получить ясную картину происходящего, оценить его суть и принять адекватные сложившейся ситуации управленческие решения.

Это возможность для  руководителя создать на основе полученных результатов такой организационный  механизм, который наилучшим образом  учитывал бы особенности его конкретного  бизнеса и был “привязан” к реально действующим в нем людям [8].

Это существенно повысит для  него контроль и управляемость его  бизнесом, и освободит ему время  для стратегически важных решений.

 

2.2 Основные этапы внедрения диагностического анализа

 

Этап 1. Разъяснение и  обсуждение миссии предприятия. Процесс внедрения диагностической системы начинается с совместной работы команды высшего менеджмента организации с тем, каким образом перевести миссию организации в конкретные стратегические задачи (цели).

Этап 2. Формулирование стратегических целей. На данном этапе определяются стратегические цели предприятия и основные критические факторы, которые влияют на стратегические цели. Формулирование стратегических целей позволяет выявлять отсутствие консенсуса на предприятии, проблемы, возникающие при работе команды и решить их. Итог второго этапа: формулировка стратегических целей (набор показателей).

Этап 3. Разработка стратегий  достижения целей. На данном этапе происходит формулирование основы действий по достижению стратегических целей предприятия. При этом каждая стратегия, с аналитической точки зрения, представляет собой перечень ключевых показателей деятельности. Показатели, заложенные в стратегических целях, должны быть развернуты ключевыми показателями стратегий предприятия.

Этап 4. Установление принципиальной структуры системы диагностических  показателей. На данном этапе строится модель системы диагностических показателей. Внедрение системы носит каскадный характер, то есть первоначально должно быть принято решение и созданы предпосылки для ее внедрения, а затем система должна быть распространена внутри организации сверху вниз. Диагностическая система показателей закладывается на этапе 1 и 2.

Этап 5. Установление и  разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. Стратегические цели и показатели должны быть распространены внутри организации посредством писем, бюллетеней, видеозаписей и даже через компьютерную сеть. Такие коммуникационные системы сообщают всем сотрудникам предприятия о том, какие критические цели должны быть достигнуты. В результате применения коммуникационных систем каждый член организации должен понять долговременные цели, а также, какая стратегия должна быть применена для того, чтобы достигнуть таких целей. Каждый член организации должен спланировать свои личные действия, которые должны привести к достижению стратегических целей бизнес-единиц (в этом и состоит процесс обучения сотрудников). Итог пятого этапа: Определить те процессы, которые нуждаются в изменениях.