Диверсификация деятельности организации: причины, способы, последствия, преимущества и недостатки

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых, считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами-участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.

Вместе с тем широкое  распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.

Другая форма объединения  возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица – это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Многие российские фирмы  располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции характерна прежде всего для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкостроения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труднопреодолимым для отечественной экономики.

Так, в Новосибирской  области высокотехнологичное предприятие  точного приборостроения запустило линию по производству быстроприготовляемой лапши, начало выпускать садовый инвентарь, предприятие электронной промышленности освоило выпуск стеклянных бутылок, предприятие радиопромышленности начало выпускать отделочные материалы.

Эти примеры можно продолжить, но следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обеспечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем, промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные последствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения).

Мера самостоятельности  бизнес – единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг - это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.

Одной из форм хозяйственных  объединений являются совместные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предприятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.

В последние годы появились  новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы  позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.

Так, IBM, Motorola, Apple Computer, объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового  фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих банков.

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

Так, в начале 1998 г. произошло  одно из крупнейших слияний последнего времени - слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Corporation.Слияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания PepsiCo выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самостоятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell.

Журнал Industry Week опубликовал весной 1998 г, свой третий ежегодный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мнению специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали в 1997 г. значительно большее влияние на мировые промышленные компании, чем негативные последствия экономического и финансового кризиса в Юго-Восточной Азии.

Следовательно, изменения  конъюнктуры рынка приводят к  постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.

1.3. Управление диверсифицированными предприятиями

Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбината) связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями  центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) являются следующие:

• управление корпоративным  портфелем, приобретения, слияния и  продажи подразделений, а также  распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки);

• формирование стратегий  на уровне бизнес - единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

• обеспечение координации  между различными видами бизнеса  с целью получения синергического эффекта;

• осуществление контроля над деятельностью бизнес - единиц. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах.

Например, немецкая корпорация Bayer имеет в своей структуре шесть направлений (групп бизнеса): это производство полимеров, медикаментов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокинопродукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Bayer является акционерным обществом, в котором работает более 150 тыс. чел.

Контроль над корпорацией  осуществляет наблюдательный совет, а  непосредственное управление – совет управляющих, несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности.

Ряд управленческих функций  сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:

• корпоративного планирования;

• корпоративных финансов;

• координации и контроля региональной деятельности;

• права, патентоведения и страхования;

• анализа и контроля корпоративной деятельности;

• по связям с общественностью;

• управления и координации  международной кадровой политики.

Другие функции, которые  не выполняются в штабном подразделении, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:

• административные услуги (закупка, транспортные и распределительные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные услуги);

• управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);

• природоохранные мероприятия и техника безопасности;

• централизованные исследования и разработки (химические исследования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);

• централизованная инженерная деятельность (инженерная проработка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических процессов, централизованное обучение).

Каждое из перечисленных  шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес - единицы, действующие независимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. Например, полимерная группа включает следующие бизнес - единицы: пластмасс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.

Возможны и другие варианты распределения ответственности  внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно  выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».

В целом считается, что  совет директоров должен:

• разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия;