Диверсификация деятельности организации: причины, способы, последствия, преимущества и недостатки

• определять структуру  капитала и направления диверсификации;

• принимать решения  о слияниях и поглощениях, образовании  альянсов и заключении других партнерских соглашений;

• осуществлять контроль работы правления, оценивать его  управленческую деятельность.

Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные  решения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление разрабатывает  текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя координацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами правления являются: • осуществление текущего планирования;

• разработка и организация  выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;

• руководство всеми  направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес - единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

Более подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их культура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.

1.4. Выгоды и издержки диверсификации

 

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом  факторов, важнейшими из которых являются следующие:

• потенциал синергизма - сокращение затрат при объединении  различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

• улучшение информационного  обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

• постоянство деловых  связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

• технологический выигрыш  за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

• возможности большей  дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой - достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы:

1. Реальной связи между  различными видами бизнеса и  потенциалом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм  существует, но с его реализацией  возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес - единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации.

3. Антимонопольное законодательство  создает дополнительные трудности  и риски.

Например, ряд риэлторских  фирм г. Новосибирска заключили соглашение о стратегическом партнерстве и объявили о проведении согласованной рыночной политики. Комитет по антимонопольной политике тут же выдал им предписание о нарушении антимонопольного законодательства.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

• стоимостью выхода на новые рынки;

• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

• проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Дракер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Дракера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада  автомобильного производства в 1980-е  годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, страховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятельности ввиду ее нерентабельности.

В 1960-70-е годы американские нефтяные компании решили диверсифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, полагая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специализация обеспечивает большую эффективность.

Специалисты отмечают, что  крупные российские предприятия  также, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиций крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, по свидетельству аналитических центров, ведущие средние компании в России стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компетенции, т. е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании.

Исследования, проведенные  в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные  фирмы имеют показатели хуже, чем  остальные компании.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими  диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986-1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:

• экономические - диверсификация неизбежно увеличивает расходы;

• управленческие - повышается сложность управления предприятием;

• потребительские - эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

• конкурентные - игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции.

«В первую очередь  не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства».

Диверсификация может  быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным  подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для  этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо:

1. Осуществлять постоянный  поиск возможностей разделения  производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Провести ревизию  взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности  последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при  проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом - организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес - единиц.

5. Создавать основу  для упрощения горизонтальных  взаимосвязей между бизнес - единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

Российские предприятия  активно занялись диверсификацией  производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны.

 

Заключение

 

Интеграция и диверсификация представляют собой фундаментальные корпоративные стратегии, отражающие все разнообразие видов деятельности фирмы.

Имеется два типа диверсификации: на родственных рынках и на неродственных рынках. В процессе диверсификации фирма переходит от своего текущего рынка и продуктов в новые области.

Создание рыночной ниши за счет дифференциации собственного бизнеса от конкурентов – это стратегия, которая может обеспечить малым предприятиям лучший шанс устойчивого роста.