Доктрина «человеческих отношений» и ее роль в развитии современной практики управления

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к  определенной группе в целом, степень  удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в  группе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее  этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в  рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным  показателем степени развернутости  ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое  состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ человеческих отношений  в коллективе

 

В современных  условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает  деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играет их межличностная  совместимость. В психологии это  понятие стали использовать при  изучении процессов и результатов  межгрупповых коммуникаций, общения, динамики межличностных отношений и других социально-психологических явлений.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного  отрезка времени и характеризуется  адаптивными личностными возможностями  членов группы. При этом определяют четыре стадии развития группы:

1. Начальная  стадия развития группы. Когда  люди впервые объединяются в  группу для того, чтобы выполнить  определенное задание, каждый  их них оказывается в ситуации, когда прежде всего он должен  сориентироваться. Он чувствует  при этом некоторое стеснение,  защищается, старается повысить  свою роль в решении стоящей  задачи. Люди стремятся скрыть  свои чувства, слабости, пытаются  быть рациональными.

2. Вторая  стадия: взаимное раскрытие (противоборство). В то время как на первой  фазе на передний план выдвигается  взаимное изучение, во второй - возрастает  активное внимание к проблемам  собственной группы и собственной  ситуации. Члены группы познают,  кто имеет сходное восприятие  и аналогичные позиции, сближаются  между собой; начинается критика  методов и правил работы, преодоление  предубеждений по отношению к  определенным лицам; происходит  столкновение мнений. Если на  этой фазе удается изучить  и принять во внимание слабые  и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность  узнать причины низких результатов  работы и скорректировать дальнейшие  действия.

3. Третья  стадия: консенсус и кооперация. После того как группа во  второй фазе решила межличностные  проблемы, резко возрастает взаимное  доверие сотрудников. Группа становится  более открытой и чувствует  себя более свободной в том,  чтобы отрицать либо принимать  методы работы и способы действия. На этой фазе группа проявляет  высокую степень прочности все  большее согласие устанавливается  относительно целей работы и  задач совместных действий.

4. Четвертая  стадия: оптимальный коллектив. Если  группа достигает этой стадии, то это означает идентификацию  разных членов группы с целями  группы и ее общей задачей.  Внутреннее взаимодействие в  группе характеризуется взаимной  открытостью, постоянной обратной  связью, совместным учетом результатов  и стремлением к улучшению  общей ситуации соперничество  уступает место кооперации [2 С. 231].

Чтобы сделать  изложенные выше наблюдения полезными  для практики, требуется, чтобы руководитель и члены группы реально осознавали, на какой стадии развития группа находится  и учитывали особенности этого  этапа.

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство  которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность  использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто  виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации  находятся в прямой зависимости  от качества управления.    

 Питер  Друкер, признанный "гуру" менеджмента,  указывает, что у любой организации  есть всего два вида основных  ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные  работники, и деньги. Сильную фирму  от слабой, по его мнению, отличает  прежде всего квалификация ее  персонала, его знания, мотивация,  направленность.    

 Единственными  ресурсами, поддающимися управленческой  деятельности, являются люди, обладающие  знаниями, оборотный капитал и  производственные расходы. В отличие  от них капиталовложения более  или менее неподвижны после  принятия исходного решения о  вложениях. Раз эти ресурсы  в такой степени управляемы, то  ими и надо управлять, иначе  они могут использоваться не  по назначению. Однако на пути  руководителей в работе по  развитию своей организации сегодня  встает ряд барьеров:

1.Высокий  уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм  и существенную поддержку со  стороны коллектива , охваченного  страхами, недовольством. Причины  этой напряженности могут быть  самыми разными: 

*недостаточная  связь оплаты труда и трудового  вклада работников *неинформированность  людей и, как следствие, отсутствие  уверенности в стабильной работе  организации в ближайшей перспективе

*нерешенность  в организации важнейших социальных  проблем 

*низкий  уровень взаимопонимания между  руководством и персоналом и  др.

2.Недостаточная  заинтересованность значительной  части работников в проводимых  преобразованиях. Часто люди просто  не видят, чем конкретно для  них будет выгодна работа в  новых условиях.

3.Низкий  уровень доверия между администрацией  и рядовыми работниками.

4.Руководители  среднего уровня часто практически  полностью выключены из процесса  подготовки организационных изменений  и относятся к ним почти  с таким же недоверием, как  и подчиненные. Это часто делает  их потенциальными противниками  проводимых изменений.

5.И самая  главная проблема, которая почему-то  игнорируется практически всеми  руководителями, приступающими к  масштабным переменам в организации, - это отсутствие перспективной  кадровой политики. Речь идет  о формировании таких планов  в работе с персоналом, которые  бы увязывали основные цели  реорганизации с адекватными  мерами в области управления  персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда  единомышленников.

Сотрудничество  покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 Наука доказывает, а жизнь подтверждает, что успех любого дела в условиях рыночной экономики зависит не только от качества производимого товара или  услуги, но в не меньшей степени  и от качества жизни людей, производящих этот товар или услугу.

Именно  поэтому сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня  не на решение финансовых, технические  или организационных проблем, а  на решение психологические задач, возникающих в процессе общения  с подчиненными, коллегами и начальством.

Этой  двуединой задачей современного хозяйственного управления — необходимостью ориентации не только на результат, но и на людей, обеспечивающих этот результат.

До сих  пор у нас сохраняется некоторое  скептическое отношение к этому  аспекту профессиональной деятельности. И в этом нет ничего удивительного: ведь значимость психологических факторов в хозяйственной деятельности обнаруживается далеко не просто.

Не сразу  утвердилось понимание роли этих факторов и в научном мышлении.

Крупный сдвиг в этом направлении произошел  только в 30-х гг. XX в., когда американский социолог Элтон Мейо (1880—1949) обосновал  доктрину "человеческих отношений". Согласно этой теории, именно человеческий, психологический фактор играет решающую роль в производстве. С тех пор  в поле зрения экономистов, управленцев  попали такие казалось бы эфемерные  понятия, как чувства, настроения работников, взаимоотношения, возникающие в  процессе труда. Роль этих представлявшихся ранее несущественными моментов оказалась не столь призрачной. Э. Мейо экспериментально доказал, что  господствовавшая долгое время в  западных странах теория Фредерика  Тейлора (1856—1915), ориентировавшая бизнесменов  на материальную выгоду как на единственный двигатель производства, заводит  в конце концов в тупик. Выяснилось, что на предприятиях, следовавших  принципам тейлоризма, стали получать массовое распространение среди  высокооплачиваемых работников явления  так называемой "промышленной тоски", апатии, подавленности, повышенной раздражительности, потери всякого интереса к работе, участились конфликты между рабочими и администрацией.

Теория "человеческих отношений" как  раз и явилась ответом на возникновение  в сфере производства психологических  проблем. Доктрина "человеческих отношений" быстро получила признание среди  предпринимателей и стала широко применяться в практике управления производством. На практике теория "человеческих отношений" использовалась в разных направлениях.

Одно  из таких направлений — внедрение  чувства принадлежности к своему трудовому коллективу как к единой семье, которое различными средствами массовой пропаганды стало внедряться в сознание работников. Это чувство  подкреплялось изданием заводских  газет, проведением совместных праздников, спортивных соревнований, "семейных дней", когда на рабочее место, где трудится, например отец семейства, приглашались его близкие. Особых успехов  на этом направлении добились японские предприниматели.

Другое  направление — разработка и осуществление  на производстве целой системы мероприятий  по повышению уровня взаимоотношений  между руководителями и подчиненными. Особое значение придавалось налаживанию  человеческих отношений между рабочими и младшими администраторами, мастерами, бригадирами как ключевыми фигурами, обеспечивающими морально-психологический  климат в фирме. Мастеров обязывают  еженедельно беседовать с каждым рабочим, расспрашивая о домашних делах, занятиях вне предприятия.

Еще одно направление — в практике хозяйствования стало уделяться много внимания даже таким "мелочам", как форма  общения между руководителями и  подчиненными, вплоть до структуры  общего языка, который не разъединял бы, а объединял рабочих и предпринимателей. Так, рекомендовались слова "буржуазия", "рабочий класс" заменять более  нейтральными, "администрация", "наемные  работники" и т.п.

Расширение  практики использования психологических  факторов в производстве повлекло за собой два важнейших последствия  в развитии духовной сферы общественной жизни.

 Быстрыми темпами стала развиваться система психологических наук, в том числе социальная психология и такие прикладные дисциплины, как психология труда, управления и др.

 Успехи развития психологической теории и практики привели к усилению внимания к этой проблематике и в системе образования. Психологические дисциплины стали активно изучаться в университетах и школах бизнеса западных стран, особенно в США.

В результате развертывания всех этих процессов  в области психологической науки, образования и бизнеса западных стран сложился определенный стиль  управления как совокупность навыков, отличающих современного менеджера: современный  руководитель избегает при общении  с сотрудниками грубых окриков, высокомерия, всегда приветлив, постоянно улыбается, старается обращаться к работникам по именам, умеет внимательно выслушать  каждого подчиненного и даже одевается  подобно им, не носит дорогих вещей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Блейк  Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы  управления. Киев: Наукова думка, 1990.

2. Большаков  А. С. Менеджмент / Учебное пособие.  — СПб.: «Издательство "Питер", 2000.

3. Василевский  А.И. Курс лекций: "История менеджмента" -М., РУДН, 2003.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс.  М.: МГУ, 2003.

5. Герчикова  И. Н. Менеджмент / Учебник —  М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.

6. Зайцева  О. А., Радугин А. А., Радугин  К. А., Рогачева Н. И. Основы  менеджмента / Учебное пособие  для вузов. — М.: Центр, 2003.

7. История  менеджмента. - М.: Инфра- М., 2002.

8. Кабушкин  Н. И. Основы менеджмента. —  Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

9. Кнорринг  В.И. Искусство управления. - М., АСТ-Пресс, 2003.

10. Ладанов  Н.Д. Практический менеджмент, - М.:"Элник", 2003.

11. Минцберг  Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы  стратегий. СПб: Изд-во «Питер», 2000.