Доверие как категория управления человеческими ресурсами

1. четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
2. четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
3. давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
4. давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
5. соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
6. будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.¹⁰

 

3. Справедливость как качество укрепления доверия

 

 

 Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает  ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что  справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо, по мнению А.Л. Кибанова, соблюдать два правила:

1. внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
2. корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми. Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. ¹¹

Опыт показывает, что отсеивать  неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система  ценностей сотрудников плохо  поддается коррекции.

 

4. Положительный совместный опыт

 

 

 Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается  в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом. Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

 

5. Доверие – это элемент корпоративной культуры

 

Необходимо всегда помнить о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.) 

Доверие между руководителем  и подчиненными позволяет затрачивать  меньше времени на деловую коммуникацию.  

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его  доверия начальнику как профессионалу.  

Исследователи рекомендуют  доверять своим подчиненным, если руковоитель хочет, чтобы подчиненные доверяли ему и дают несколько советов руководителю:

1. оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;
2. тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
3. развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных;
4. если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку – перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профессионалу. Скорее всего, скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Решив поставленные задачи, автор пришел к мнению, что доверие – это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. В предпринимательстве доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки зависимости, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.

Интерес к доверию, как  экономической категории возрос вместе с появлением всё большего числа стратегических альянсов и других форм сотрудничества компаний. Если нет доверия, то издержки ведения хозяйственной деятельности растут примерно на 50% из-за необходимости ведения надзора и контроля.

Безусловно, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты. Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника неубежденного. Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников. Все это определяет доверие как безграничный и неограниченный ресурс организации.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Доверие в управлении персоналом, Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки / Е. С. Яхонтова // Социс: Социологические исследования : Ежемесячный научный и общественно-политический журнал РАН . – 09/2004 . – N 9 .
2. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004.
3. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: АО "Бизнес-школа", 2000.
4. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики - М.: МГУ, 2003.
5. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995.
6. Мельников О.Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств. – М.: Креативная экономика, 2010 г.
7. Мельников О.Н. Творческая (созидательная) энергия человека как основной источник формирования экономических и социальных отношений в обществе // Креативная экономика. – 2007 г. – №1.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2001.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1998.
10. Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
11. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС, 2002. 

 

 

¹  Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 145.

²  Мельников О.Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств. – М.: Креативная экономика, 2010 г. С. 97.

³  Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. С. 79.

⁴  Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС, 2002.  С. 112.

⁵ Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1998. С. 49.

⁶  Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 167.

⁷  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2001. С.  89.

⁸  Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 2004. С. 104.

⁹ Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС, 2002.  С. 74.

¹⁰ Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1998. С.  62.

¹¹ Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 175.