Ефективність управління персоналом оганізації

У підпорядкуванні директора знаходяться: головний бухгалтер,  начальник комерційного відділу, начальник загального відділу, завідуючий складом (рис 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 2. Організаційна структура фірми «ВЕСТА-95»

 

Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності фірми й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організовує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва і обігу, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходиться бухгалтер-касир. Він виконує роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками), здійснює прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку, і підготовлює їх до рахункової обробки. Відображає в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів.  

Далі в підпорядкуванні директора стоїть начальник комерційного відділу. Він веде переговори з постачальниками, укладає договори, організовує виставки, презентації. Начальнику комерційного відділу підпорядковуються менеджери з продажу, завдання яких консультувати клієнтів про продукції, пошук нових клієнтів, а також організація доставки товару замовникам, складання планів маршрутів для водіїв експедиторів. 

Завідувач складом в підпорядкуванні генерального директора і керує працівниками з приймання, зберігання та відпуску товарно-матеріальних цінностей на складі, по їх розміщенню з урахуванням найбільш раціонального використання складських приміщень, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю тощо. Також рганізовує проведення вантажно-розвантажувальних робіт на складі з дотриманням правил охорони праці, техніки безпеки. Бере участь у проведенні інвентаризації товарно-матеріальних цінностей, стежить за відпуском та прийомои продукції зі складу

Торгові представники підкоряються менеджерам. За запитом виїжджають до клієнта зі зразками і прайс-листами, демонструють товар.  
Така структура управління представляє організацію як сукупність взаємозалежних елементів. Кожен елемент має свої цілі і завдання. Директор керує своїми прямими підлеглими, маючи при цьому уявлення про дії нижчестоячих підлеглих.

Організаційна структура фірми «ВЕСТА-95» лінійна. Вона має ряд переваг:

• чіткі системи взаємозв'язку між керівниками і підлеглими;

• швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

• особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства та інші.

Є й недоліки, такі як високі вимоги до керівника, його перевантаження. Відсутність згуртованості колективу, і як наслідок, менш ефективна робота, уповільнене рішення виникаючих проблем.

На фірмі працює метод непрямого впливу. Начальник створює умови для здійснення цілей, а підлеглі досягають результатів. Мета організації - задоволеність клієнтів в якісному продукті, відмінному сервісі і при цьому одержання прибутку.

Напрямки впливу, що застосовуються в даній фірмі:

1. Економічний метод управління, коли існує матеріальна зацікавленість менеджерів і торгових представників. Менеджер застосовує різні методи для досягнення результативності, економічний метод при цьому є найефективнішим, оскільки тут пряма залежність: чим більше товару продав, тим більше отримав прибутку. Оплата праці цих фахівців будується за простою схемою: оклад + % від продажів.

2. Організаційно-розпорядчий метод. Він заснований на наказах, розпорядженнях, коли вказівки йдуть від вищестоячих працівників. За такою схемою працюють особи, безпосередньо зайняті у фірмі.

Люди - один з найважливіших факторів діяльності фірми «ВЕСТА-95», тому і управління персоналом відіграє найважливішу роль в досягненні організацією бажаної мети.

Для фірми «ВЕСТА-95» актуальною є проблема найму персоналу. Яким чином відбувається відбір кандидатів. Перед тим як почати процес набору, чітко визначаються майбутні обов'язки працівника. В іншому випадку є ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Генеральний директор детально вивчає, які функції працівнику прийдеться виконувати, яку освіту потрібно для цього мати, які навички. Важливими також є і психологічні характеристики потенційного працівника.

Відбір проводиться за допомогою спостережень за майбутнім працівником і реєстрації усіх виконуваних ним функцій, проводиться співбесіда (нехай він сам розповість про свою роботу).

Набір співробітників фірми «ВЕСТА-95» на заплановані посади здійснюється, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма поміщає оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях, або організація пропонує людям, що вже працюють у фірмі порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. (Наприклад, торговий представник має можливість кар'єрного росту в менеджера з продажу і т. п.). Просування по службі сильно мотивує працівника, а керівництву не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тому, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Але генеральний директор фірми (саме він, як я вже писала, займається кадровою політикою) докладає всіх зусиль, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим в нашій організації на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців. При відборі кадрів директор відбирає зі створеного в ході набору резерву, кандидатів, які найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: як співбесіду і випробування.

Соціальна адаптація в колективі. Працівник, що приходить в фірму «ВЕСТА-95» може вже має накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийомі на роботу керівник інформує кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі, в ході спілкування і співробітництва з колективом, працівник бачить ставлення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаїв, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, здійснювати навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підвищення кваліфікації та навчання. Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, необхідним для більш ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. На нашій фірмі  навчання проводиться не тільки при надходженні людини в організацію, але і при переведенні на нову посаду чи просуванні, при дорученні працівнику нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановили, що працівнику не вистачає певних навичок чи знань для роботи, яку він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання давало високі результати, працівники, яких навчає фірма «ВЕСТА-95», повинні бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, створює сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка). Навчання в організації складається не тільки з теоретичних знань, але і практичних навичок, які працівник може набути на конкретному місці в організації. Співробітників посилають на різні тренінги, курси з підвищення кваліфікації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступив до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведенням співбесід. Спочатку пояснюють працівнику, чого саме чекає від нього організація, визначається, як саме потрібно поводитися працівнику, які нормативи він повинен виконувати, які навички набути. Найкраще, якомога конкретніше визначити поведінку працівника в організації.

 

 

2.3. Оцінка ефекктивності управління персоналом фірми «ВЕСТА-95»

 

Щоб дослідити якості діяльності керівника фірми необхідно  вивести оцінку соціально-психологічного клімату, тому я провела анкетування «Характер взаємин у колективі».

Оцінка соціально-психологічного клімату - важливий показник, що характеризує рівень розвитку групи, а також здатності керівника в створенні стійкого колективу. Оцінка  соціально-психологічного клімату є вирішальною серед всіх компонентів оцінки властивостей керівника.

       При більше детальному розгляді факторів, що впливають на характер взаємин у колективі можна виділити, що великий відсоток вважають, що колектив, здійснюючи поставлені планові завдання, одночасно намагається брати до уваги інтереси окремих осіб у питанні про цілях переслідуваних у колективі. (табл. 2.3)

Таблиця 2.3

Розподіл відповідей на питання: «Які цілі

переважно переслідуються у Вашому колективі?»

Цілі	Число        відповідей, (%)
У нашому колективі кожний намагається  у своїй роботі здійснити, насамперед, свої власні бажання	26
У нашому колективі вважаються винятково із плановими цілями, на інтереси окремих осіб не звертається увага	23
У нашому колективі цілі  визначає тільки маленька група  людей	5
У нашому колективі цілі  визначає тільки безпосередній  начальник	18
Наш колектив здійснює поставлені планові завдання і одночасно намагається брати до уваги інтереси окремих осіб	28

 

       Аналіз задоволеності роботою в колективі показав, що більшість опитаних співробітників задоволені роботою повністю. Але насторожує той факт, що 23 % співробітників задоволені своєю роботою лише почасти. Результати аналізу наведені в табл. 2.4.

 

      Таблиця  2.4.

 Розподіл  відповідей на питання: «Чи  задоволені Ви

роботою у Вашому колективі?»

Задоволеність роботою	Число відповідей, (%)
Задоволені роботою	55
Задоволені частково	23
Не задоволені роботою	5
Важко сказати	17

 

Як причини незадоволеності  роботою в 40 % випадків називалася некомпетентність вищестоячого керівництва, в 37 % випадків називався низький рівень заробітної плати і в 15 % - великий обсяг роботи. В інших випадках називалися інші причини незадоволеності.

       Цікаво те, що відділом кадрів фірми враховується тільки фактична плинність, тобто факт, що здійснився, а такий показник як «схована плинність» не розглядається взагалі. Використання ж даної методики дозволило врахувати даний показник.  Про сховану плинність кадрів говорить число опитаних, які вже замислювалися перемінити місце роботи (45 %), хоча в 55 % співробітників немає для цього ніяких причин. Такий висновок підтверджується результатами дослідження плинності наведеними в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Розподіл відповідей на питання: «Чи думали Ви коли-небудь

змінити місце  роботи?»

	Число відповідей, (%)
Так, думаю	0
Так, уже давно, але не вирішив  до кінця	23
Так, але тільки, коли сильно розлючуся	22
Ні, у мене немає на це ніяких причин	55

       Характер взаємин між членами колективу в цілому складаються з відносин керівника і підлеглих і підлеглих між собою. За результатами тестування видно, що більшість співробітників задоволені відношенням керівника до колективу і до кожному окремо, а в колективах переважають дружні-довірчі відносини. Дані затвердження підтверджені даними, наведеними в табл. 2.6, 2.7, 2.8.

       Таблиця 2.6

Розподіл відповідей на питання: «Чи задоволені Ви

відношенням керівника до колективу в цілому?»

Ступінь задоволеності	Число відповідей, (%)
Дуже задоволений	9
Задоволений	60
Не дуже задоволений	17
Зовсім не задоволений	9
Не знаю	5