Ефективність управлінської діяльності та шляхи її формування

 

Таблиця 2.12. Оцінка привабливості робочого місця

Фактори підвищення продуктивності праці	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
Робота без значного напруження та стресів	2	3	5
Вигідне місце розташування	2	3	5
Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища	2	2	4
Робота з людьми, які подобаються	2	2	4
Гарні стосунки з безпосереднім керівником	3	3	6
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми	2	2	4
Гнучкий графік роботи	2	2	4
Вільний темп роботи	3	2	5
Наявність додаткових пільг	3	3	6
Справедливий розподіл об'ємів роботи	3	3	6
Всього	24	25	49

 

Так само як і в попередній таблиці визначимо фактори, які найбільше впливають на привабливість робочого місця (які в сумі набрали найбільше балів). До таких належать:

гарні стосунки з безпосереднім керівником (6);

наявність додаткових пільг (6);

справедливий розподіл об'ємів роботи (6).

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Таким чином, всі працівники ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" отримують фіксований оклад. Крім окладу існує додаткова частина заробітної плати у вигляді премій, розмір яких вирішує керівництво в кінці кожного місяця по результатам роботи підприємства. Додаткова частина не перевищує 50% від місячного окладу, але може взагалі не нараховуватись в залежності від результатів діяльності підприємства. В середньому сума додаткової частини становить 20%.

 

2.3.4 Оцінка системи контролю діяльності на підприємстві

Контролювання -- вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Щодо системи контролю на ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика", то організаційна структура підприємства дозволяє здійснювати контроль макаронних виробів на всіх етапах життєвого циклу продукту. А саме система контролю передбачає:

вивчення змін зовнішнього середовища і пристосовування до них;

оцінювання результатів діяльності організації і її структурних підрозділів ;

оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на виявлення і аналіз факторів, що перешкоджають досягненню запланованих результатів;

запобігання виникненню і накопиченню помилок;

мінімізацію витрат;

врахування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;

формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;

подолання проблем, пов'язаних із ростом організації.

 

2.3.5 Організація комунікаційного процесу на підприємстві

Стан комунікаційних процесів ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" не далекий до ідеального. Але все ж потрібно внести певні зміни, які зумовлять кращу діяльність організації і приведуть до підвищення продуктивності праці.

На мою думку, у на підприємстві діє такий вид комунікації - між рівнями, підрозділами та працівниками організації. Це тоді, коли комунікації здійснюються:

від вищих рівнів управління до нижчих. Наприклад: начальник інформує підлеглих про поточні завдання;

від нижчих рівнів до вищих - це коли інформація про недоліки доходить від робочих до начальства;

між окремими працівниками.

Також діє офіційний характер передавання інформації, який створений керівництвом організації, і неформальний, який сформований на засадах міжособистісних стосунках в організації.

Комунікації являють собою певний потік або процес. І проблеми комунікації постають тоді, коли на шляху цього потоку виникають певні перешкоди. Перед тим як комунікація відбудеться, певна особа визначає її мету і звітує у формі повідомлення. Повідомлення передається до одержувача. Дуже важливо щоб комунікації були добра налагоджені, бо траплялись випадки, коли рішення виявлялись помилкові , а працівники не правильно зрозуміли, чого хоче від них керівник і внаслідок цього погіршуються відносини між людьми. А це дуже негативно впливає на виробничий процес.

Також на підприємстві застосовують письмові види комунікації, до яких належать записки, листи, електронні листи (e-mail), організаційні періодичні видання, дошки оголошень та інші засоби письмової передачі слів та символів.

Я вважаю, що письмові види комунікації більш відчутні, легше піддаються перевірці та краще зберігаються, ніж усні. Як правило, і відправник, і одержувач мають запис комунікації: якщо з'являються запитання стосовно змісту повідомлення, воно є фізично доступним для пізнішого аналізу. Із власних спостережень, я можу зробити висновок, що написаному слову приділяється більше уваги, ніж усному. Отже, письмові комунікації краще обмірковані, логічніші та зрозуміліші.

У кожній організації не рідко відбуваються зміни, так і ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" також здійснюються зміни, але не завжди керівники готують працівників морально до них, хоча це дуже потрібно. Адже значні переміни можуть негативно відобразитись на стані здоров'я персоналу і це може привести до стресу. Також дуже важливим аспектом до якого потрібно готувати працівників - це нововведення, але керівники не завжди вважають за потрібне попереджувати про них.

Також обов'язково потрібно слідкувати за виконанням повноважень персоналу, адже є випадки коли працівник дозволяє собі дещо більше ніж дозволяє йому його посада.

Отже, як ми бачимо, є багато важливих моментів за якими потрібно слідкувати і виправляти їх у разі порушення. А найкраще вводити якісь нові, більш ефективні методи, які будуть краще сприймати працівники і їм це облегшить виробничий процес.

 

 

2.3.6 Аналіз методів управління на підприємстві

Методи управління на підприємстві -- це способи впливу на окремих працівників і трудовий колектив загалом, необхідні для досягнення цілей підприємства.

Оскільки методи управління спрямовані на людей, то основою класифікації цих методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої діяльності. За змістом ці мотиви поділяються на економічні, соціальні та примусові. Відповідно розрізняють економічні, соціально-психологічні та адміністративно-правові (організаційні) методи управління.

Економічні методи управління реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин.

Серед економічних методів управління на ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" найбільшого використання набули:

планування;

комерційний розрахунок;

форми і системи оплати праці,

преміювання, бонуси;

штрафні санкції.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини: матеріальне заохочення, змістовний характер праці, можливості для прояву ініціативи, кваліфікаційне зростання тощо.

На ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" використовують такі соціально-психологічні методи:

підвищення соціально-виробничої активності;

вдосконалення комунікацій;

соціального регулювання;

пропаганди та агітації;

метод організуючих умов.

Адміністративно-правові (організаційні) методи управління реалізують мотиви примусового характеру. Ці методи використовуються на ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" за допомогою правових норм, правових відносин та правових актів.

Вибір методу управління є дуже важливим для кожного підприємства, адже від цього вибору залежить ефективність діяльності. Тому кожен керівник повинен серйозно відноситись до вибору методів управління.

Отже, методи управління на досліджуваному мною підприємстві орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу, на злагоджену роботу підрозділів установи, на чітку організацію різноманітної діяльності установи й управління нею на рівні світових стандартів.

 

2.4 Аналіз витрат на управління підприємством та ефективність управлінської праці

 

Процес управління виробництвом впливає на всю багатосторонню діяльність підприємства, тому це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності.

За допомогою розрахункової таблиці (Таблиця 2.13) проаналізуємо структуру і динаміку управлінських витрат на ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика".

 

Таблиця 2.13. Структура витрат на управління в динаміці

Назва витрат	Структура витрат по роках						Динаміка зміни, %
	2007		2008		2009
	В тис. грн.	Питома вага, %	В тис. грн.	Питома вага, %	В тис. грн.	Питома вага, %	2008/ 2007	2009/ 2008
1. На оплату праці	3027,1	68,32	4246	68,75	4909	64,69	140,27	115,61
2. На техніку управління, в т.ч. носії інформації утримання та ремонт техніки управління	253	5,71	392,1	6,35	556,7	7,34	154,98	141,98
3.На організацію і забезпечення управління, всього	268,9	6,07	404,7	6,55	633,4	8,35	150,50	156,51
в т.ч. підготовка та підвищення кваліфікації управлінських кадрів	133,9	3,02	198,8	3,22	251,8	3,32	148,47	126,66
заходи з вдосконалення управління	135	3,05	205,9	3,33	381,6	5,03	152,52	185,33
4. Накладні витрати, всього	343,1	7,74	491	7,95	668,4	8,81	143,11	136,13
в т.ч. службові відрядження і пересування	138	3,11	183,2	2,97	263,6	3,47	132,75	143,89
поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські	79,1	1,79	138,3	2,24	175,1	2,31	174,84	126,61
утримання легкового транспорту	126	2,84	169,5	2,74	229,7	3,03	134,52	135,52
5. Оплата комунальних послуг та енергоносіїв	538,4	12,15	642,2	10,4	821,5	10,82	119,28	127,92
Всього витрат на управління	4430,5	100,0	6176	100,0	7589	100,0

 

Як можна бачити із даних, представлених у таблиці 2.13, витрати на управління - серйозна стаття сукупних витрат, котру несе підприємство.

Всі статті витрат за три роки мають тенденцію до зростання. Так у 2007 році підприємством було понесено 4430,5 тис. грн. управлінських витрат. У 2008 році їх величина зросла до 6176 тис. грн. (на 1745,5 тис. грн.), а приріст у 2009 році склав 7589 тис. грн., що на 1413 тис. грн. більше ніж у попередньому році.

Найбільшу питому вагу у структурі витрат на управління займають витрати на оплату праці. У 2007 році питома вага витрат на оплату праці дорівнювала 68,32% (3027,1 тис. грн.), у 2008 році їх питома вага складала 68,75% (4246 тис. грн.), а 2009 року питома вага зменшилась до 64,69%, проте в грошовому еквіваленті збільшились до 4909 тис. грн.

Наступними за величиною і структурі витрат слідують витрати на оплату комунальних послуг та енергоносіїв. У 2007 році величина цих витрат сягала значення 538,4 тис. грн., що становить 12,15% загальної суми витрат на управління. У 2008 році цей показник зріс до 642,2 тис. грн., проте у загальній структурі витрат його частка знизилась до 10,4%. А у 2009 році питома вага витрат на оплату комунальних послуг та енергоносіїв становила 10,82%, що у вартісному вираженні дорівнюють 821,5 тис. грн.

Зростання відбулося і в статті "На організацію і управління праці" (у 2007 році становили 268,9 тис. грн., у 2008 році - 404,7 тис. грн., а у 2009 році - 633,4 тис. грн.). Зросли і "Накладні витрати" (у 2007 році становили 343,1тис. грн., у 2008 році - 491 тис. грн., а у 2009 році - 668,4 тис. грн.).

Найменше ж коштів витрачається на техніку управління та на організацію і забезпечення управління. У 2007 році питома вага витрат на техніку управління становила 5,71% (253тис. грн.), а у 2008 - 6,35% (392,1тис. грн.). У 2009 році їхня питома вага в загальній структурі витрат на управління склала 7,34% (556,7тис. грн.).

Отже, тенденція зростання пояснюється тим, що на підприємстві створюються та модернізуються нові системи управління, проводяться різноманітні заходи щодо вдосконалення техніки управління, які і несуть за собою значні витрати.

Провівши аналіз структури витрат на управління, можемо приступити до аналізу основних показників ефективності управління.

Ефективність -- це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.

При обчисленні показників ефективності управління вихідними даними слугували такі показники як виручка від реалізації продукції, чисельність працюючих (в т.ч. управлінського персоналу), прибуток від реалізації, загальний обсяг витрат, величина витрат на управління та фонд оплати праці (в т.ч. управлінських працівників).