Финансовое планирование на предприятии

Результатом перспективного планирования является разработка трех основных финансовых документов: прогнозов отчета о прибылях и убытках; бухгалтерского баланса; движения денежных средств, основная цель которых — оценка финансового состояния предприятия в перспективе.

Для составления  прогнозных финансовых документов важно  правильно определить объем будущих  продаж. Для этого используются следующие  методы [9, c. 216-217]:

Эвристические — основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка. Этот метод дает точную информацию о нуждах потребителей, однако не учитывает вероятность изменения рыночной конъюнктуры.

Анализ  временных рядов — используется для учета временных колебаний  объема продаж продукции. Включает метод  экстраполяции — продлении существующей тенденции на будущие периоды, анализ сезонности — зависимость потребления  продукции от времени года, анализ цикличности.

Эконометрические  модели — с помощью этих моделей  определяется степень влияния изменений  внешней среды предприятия на размер продаж.

С помощью  прогнозного отчета о прибылях и  убытках определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде. Также, при проведении прогнозного  анализа прибыли широко применяется  метод «издержки — объем —  прибыль» или CVP-анализ. Иногда этот вид  анализа называют анализом безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении объема производства, при котором  прибыль равна нулю, или, иначе, «точки безубыточности (самоокупаемости)». Объем  производства можно найти по формуле [9, c. 218]:

, где

К — объем производства, при котором достигается безубыточность

FC — постоянные  издержки

Р — цена продукции

VC — переменные  издержки.

Пример  статей, которые могут содержаться  в прогнозном отчете о прибылях и  убытках, приведен в приложении 2.

Прогноз баланса представляет собой сводную  таблицу, в которой отражаются источники  формирования имущества (пассив) и имущество  по составу и размещению (актив). Баланс активов и пассивов необходим  для того, чтобы оценить, в какие  виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций организации, прогноз баланса отражает фиксированную, статическую картину финансового равновесия предприятия. Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия (Приложение 3, Приложение 4), так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату. Соответственно, активы должны быть равны пассивам.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Представляет собой таблицу, которая  делится на две части — источники  денежных средств и использование  денежных средств (Приложение 5). Части  не обязательно должны быть равны  между собой. Прогноз движения денежных средств позволяет дать оценку использованию  организацией денежных средств и  определить их источники, охарактеризовать будущие денежные потоки и, соответственно, определить финансовые потребности  организации. Также, можно определить, сколько финансовых ресурсов необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

Таким образом, путем составления перспективных  финансовых планов можно получить представление  о финансовом состоянии организации  в будущем, охарактеризовать структуру активов и пассивов, источники денежных средств и их расходование, определить прибыльность деятельности организации. Кроме всего прочего, применение перспективного финансового планирования помогает оценить риски, вовремя выявить сильные и слабые стороны организации и, используя преимущества, добиться господствующего положения на рынке.

Количественные  и качественные характеристики целей  и задач, выявленных и поставленных на этапе перспективного финансового  планирования, уточняются путем составления  текущих финансовых планов.

 

3.2 Текущий финансовый  план

 

Текущее финансовое планирование является составной  частью перспективного финансового  плана и представляет собой конкретизацию  его показателей. Текущее планирование обычно осуществляется на период в  один год с разбивкой по кварталам.

В настоящее  время текущее финансовое планирование осуществляется в рамках бюджетирования. «Бюджетирование — это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением» [9, c. 221-222]. Также, бюджетирование, как элемент менеджмента, представляет собой «распределенную систему согласованного управления деятельностью подразделений предприятия» [6, c. 8]. Бюджетирование, как управленческая технология, включает три составные части (приложение 6): «технологию бюджетирования, организацию процесса бюджетирования, использование информационных технологий» [9, c. 223]. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

«Бюджет — это документ, в котором показаны централизованно установленные  количественные показатели плана организации  на определенный период» [9, c. 224]. Сводный бюджет объединяет два составные части: операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет, в зависимости от сферы деятельности организации, может содержать бюджеты продаж, производственный, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственных запасов, коммерческих расходов, управленческих расходов, доходов и расходов. Финансовый бюджет включает бюджеты: инвестиционный (капитальных вложений), бюджет движения денежных средств (кассовый), прогноз баланса (балансовый отчет). Сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации, использующей бюджетирование, независимо от организационной формы и сферы деятельности. Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. «При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджетов более высокого уровня».

Существует  дискуссия по поводу соотношения  понятий «план» и «бюджет». В западной экономической литературе, особенно англоязычной, наблюдается четкое разграничение  этих понятий [13, c. 69]. Подобного мнения придерживаются и некоторые отечественные авторы [6, c. 9]. Однако в отечественной практике различие между финансовым планом и бюджетом несущественно, можно даже сказать, что эти понятия идентичны, поскольку по структуре и содержанию вышеперечисленные основные бюджеты идентичны планам прибылей и убытков, движения денежных средств и плановому балансу [10, c. 268-279], которые составлялись на практике в недавнем прошлом.

Бюджеты могут быть классифицированы по разным основаниям.

По реакции  на изменения различают жесткие  бюджеты, цифровые показатели которых  не изменяются в течение года, и  гибкие бюджеты, в которых плановые документы могут периодически корректироваться для отражения оперативных результатов. По степени непрерывности выделяют дискретные и скользящие бюджеты, по целевой ориентации — стратегические и тактические.

Различают два основных метода бюджетирования. Традиционный метод — планирование производится от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Нулевой метод — применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего.

Существует  два основных способа построения бюджета:

1. Бюджетирование «снизу вверх» (build up) начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия, которые затем сводятся в общий бюджет организации.

2. Бюджетирование «сверху вниз» (break-down) начинается с определения руководством организации целей и задач, плановых показателей, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений.

Рассмотрим  основные бюджеты.

Бюджет  доходов и расходов — показывает, какой доход заработало предприятие  за плановый период, какие затраты  были понесены, отражает прогнозируемый размер прибыли. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов. Бюджет доходов и расходов для  упрощения процесса планирования может  разрабатываться по форме, идентичной прогнозному отчету о прибылях и  убытках (Приложение 2) или форме  №2 бухгалтерской отчетности [2]. Показатели отображаются с разбивкой по кварталам. Дополнительно, на последней строке можно отобразить нераспределенную прибыль нарастающим итогом.

Бюджет  движения денежных средств — охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств. Денежные потоки могут  быть классифицированы:

по масштабам  обслуживания хозяйственного процесса — по предприятию в целом, по видам  хозяйственной деятельности, по структурным  подразделениям, по хозяйственным операциям;

по направлению  движения денежного потока — положительный, который означает приток денежных средств, и отрицательный — отток денежных средств в связи с выплатами. Если разница между притоком и оттоком положительна, то ее называют чистым притоком денежных средств, если наоборот, разница отрицательна, то ее называют чистым оттоком.

по видам  хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Текущей деятельностью считается деятельность, связанная с производством промышленной, сельскохозяйственной продукции и оказанием услуг. Деятельность организации характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью. Инвестиционной считается деятельность, связанная с приобретением и продажей недвижимости, осуществлением строительства и прочих капитальных вложений. Инвестиционная деятельность обычно дает отток денежных средств. В результате финансовой деятельности изменяется величина и состав собственного капитала организации, заемных средств.

Бюджет  движения денежных средств отражает предполагаемые в течение года притоки  и оттоки денежных средств по трем видам деятельности. Бюджет считается  окончательно составленным, если в  нем предусмотрены источники  покрытия дефицита. Денежным потоки также могут планироваться не только по организации в целом, но и по отдельным подразделениям.

Завершается процесс бюджетирования составлением прогноза баланса. Прогноз баланса также должен состоять из двух, равных между собой разделов — актива и пассива. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений, для определения которых используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств.

В дополнение иногда разрабатывается бюджет по налогам, который отражает плановый уровень  и сроки погашения налогов  и иных обязательных платежей в бюджет и иные внебюджетные фонды. Бюджет по налогам всегда рассчитывается только по организации в целом.

В связи  с динамичностью рыночной среды  возникает потребность в приспособлении текущих финансовых планов к изменениям, возникающим в течение года. Эта  задача решается путем составления  оперативных финансовых планов. 

 

3.3 Оперативный финансовый  план

 

финансовый  бизнес план

«Оперативное  финансовое планирование — разработка краткосрочных плановых заданий (оперативных  мер) по обеспечению денежными средствами предусмотренных затрат» [5, c. 277]. Составление оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильности работы всех служб организации. Оперативные планы составляются на период от нескольких дней до нескольких месяцев.

В процессе оперативного финансового планирования производится:

конкретизация установленного бюджетного задания  по более узким показателям, структурным  подразделениям (центрам финансовой ответственности) на короткое время  для обеспечения его выполнения.

контроль  исполнения бюджетов организации, который  включает в себя определение круга  лиц-контролеров, перечня контрольных  показателей, сбор информации, сравнение  плановых и фактических показателей, определение и анализ отклонений, выявление их причин, принятие решения  о корректировке бюджета или  ужесточении контроля за его исполнением.

увязка  финансовых показателей с движением  материальных ценностей — определяется оптимальных уровень товарно-материальных запасов.

эффективное управление оборотными активами —  обеспечение ликвидности организации, сведение к минимуму расходов на самофинансирование, соблюдение графика производства, обеспечение  сбыта.

Результатом оперативного финансового планирования является составление «платежного  календаря (кассового плана (бюджета), оперативного бюджета денежных средств) — на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или  дням» [9, c. 246].

«Платежный  календарь — это план организации  производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники  денежных поступлений и расходы  на определенный период времени» [9, c. 246]. Платежный календарь позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность организации.

Составление платежного календаря проводится в  несколько этапов:

1. Занесение  плановых выплат и поступлений  по операционной деятельности;

2. Занесение  данных на оплату и поступлений  по инвестиционной деятельности;

3. Занесение  плановых выплат и поступлений  по финансовой деятельности;

4. Формирование  промежуточного сальдо движения  денежных средств;

5. Определение  необходимости дополнительного  финансирования или возможности  краткосрочного инвестирования;