Формирмирование стратегии развития предприятия по производству пластиковых окон

Содержание:

Введение

Глава 1.Теоретические основы подхода к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса

1. Понятие стратегического управления…………………………..стр.5-10
2. Особенности стратегического управления в предприятиях малого

 бизнеса……………………………………………………………….стр.11-21

 

Глава 2.Анализ внешней и внутренней среды предприятия малого бизнеса по производству пластиковых окон ООО «Атлант»…………………стр.22-28

 

Глава 3.Формирмирование стратегии развития предприятия по производству пластиковых окон……………………………………………………стр.29-30

 

Заключение………………………………………………………………стр.31

 

Список литературы……………………………………………………...стр.32

                                                   Введение

В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель – увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40%) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений.

Из-за этого общество несет неоправданные затраты, связанные с неэффективным использованием административных и других ресурсов.  
Основной причиной досрочного прекращения деятельности является то, что вновь созданные малые предприятия сталкиваются с рядом особенностей, связанных с жизнедеятельностью предприятия на начальном этапе развития: обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта у предпринимателя, большими затратами и др.  
Возникает типичная ситуация, когда в силу объективных и субъективных причин при принятии управленческих решений вновь созданные малые предприятия отдают предпочтение реализации краткосрочных целей, а не долгосрочному планированию. Кроме того, низкая степень прогнозируемости внешней среды, вызванная наличием большого числа аналогичных малых предприятий в пределах одной отрасли (рынка), затрудняет процесс долгосрочного планирования.

В сложившейся ситуации малые предприятия изначально подвержены риску сокращения жизненного цикла и досрочного ухода с рынка. 

Таким образом, перед малым предприятием встает дилемма стратегического характера: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке, а значит заранее обрекать себя на уход с рынка, или находить собственную модель поведения, позволяющую предприятию дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.  
Именно процесс долгосрочного планирования с позиции стратегического управления как способа снижения неопределенности неустойчивой внешней среды для крупных корпораций является актуальным и для малого бизнеса, поскольку он функционирует в той же среде. Поскольку классические стратегии изначально были разработаны для крупного бизнеса, можно сделать вывод, что это накладывает ограничения на принципы, условия и период реализации стратегии в малом бизнесе.

Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента

Цель исследования заключается в обосновании целесообразности стратегического подхода на этапе жизнедеятельности малого предприятия.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Атлант» по производству пластиковых окон и ПВХ конструкций.

Предметом исследования является механизм поведения малого предприятия в условиях динамичной внешней среды, направленный на формирование благоприятных условий его развития.

Глава 1. Теоретические основы подхода к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса

1.1 Понятие стратегического управления

     Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии  развития будущего организаций.

    Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О.С.Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

     Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению составлена табл.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          Таблица 1 1. Сопоставление стратегического и оперативного управления.

 

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества1.

 

 

 

Рис.1.1 Определение стратегии предприятия  

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов. 

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.

Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не

существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации. Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.

 

                                                              Таблица. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования

 

 

 По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. 

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов.

Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в таблице 1.1.

                                 Таблица 1.3 - Влияние стратегии и действий на успех организации                             

Действия	Стратегия
	Определенная	Неопределенная
Эффективные	Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем	Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен
Неэффективные	Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы	Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем

 

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ. 

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. 

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.  

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. 

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов2. 

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.  

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

1. обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
2. гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
3. возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

                Воздействуя на те или иные отношения, государство, с одной стороны, способствует устранению несовершенства существующих механизмов,

2. Особенности стратегического управления в предприятиях малого

бизнеса

 

Малое предпринимательство или малый бизнес (МБ) представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые уже в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический облик страны. Этот сектор предпринимательства образует самую разветвленную сеть предприятий. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет таким предприятиям чутко реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка3.

В определении термина «малое предпринимательство» у теоретиков нет пока единого мнения. В мировой практике не выработано единых критериев и показателей для определения размеров бизнеса.

Во-первых, они существенно разнятся по странам и отраслям экономики. Во-вторых, при всех различиях общим является использование не только количественных, но и качественных критериев определения малого предпринимательства. В-третьих, следует признать невозможность и нецелесообразность единого определения МБ не только в силу существенных различий объективных условий развития экономики отдельных стран и отраслей, но и в силу того, что подходы к такому определению различаются в зависимости от целей.

Правильное понимание сути этого вида бизнеса имеет большое теоретическое и практическое значение по следующим причинам: