Формирование группового поведения в орагнизации

       Комитет —  формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп— это групповое принятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссуя, исполнительный комитет и др.

 

Неформальные группы

      Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

      Люди хорошо знают, кто входит  в их неформальную группу, а  кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице.

 

Различия между формальной и неформальной группой

 

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный,  исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

 

     Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.

В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых Связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

    Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

    Как правило, руководители  отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

       Руководители должны понимать, что  вне зависимости от их воли  неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с  ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Рекомендации менеджеру

Потенциальные достоинства неформальной группы

» Делает более эффективной организацию в целом.

» Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.

» Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.

» Улучшает коммуникации.

» Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

» Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

» Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.

» Способствует сотрудничеству и кооперации

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы

» Способствует появлению нежелательных слухов.

» Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок.

» Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы.

» Может инициировать конфликты:

- ролевые;

- между  индивидами;

- между  группами;

- между  индивидом и группой.

• Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников.

• Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами

1. Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.
2. Определите принятые в них установки и нормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные.
4. Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
5. Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.
6. Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.
7. Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личных счетов.
8. Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

 

 

Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

 

Преимущества работы в группе

        Современная бизнес-среда характеризуется  высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

         Большинство  интересных идей возникает в  группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом    обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).

       Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

         Группа  добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых  решений. Это происходит за счет:

1. обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
2. повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;
3. коллективного опыта и большей информированности членов группы;
4. высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

       Наконец, использование групповых  форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

       Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
• более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
• формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

 

Основные потенциальные недостатки работы в группе

         Стремление  к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

        Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

         Потери  времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

         Эскалация  участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

          Разделение  ответственности — уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

          С разделением ответственности  связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;
• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

         Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

       Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

         Кроме названных, можно отметить  и такие проблемы, связанные с  формированием и функционированием  групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;
• группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;
• никакая группа не может существовать вечно.

      Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.

         Групповое  единомыслие — давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

         Классический анализ процесса  группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

       Иллюзия неуязвимости  — вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.

        Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми ценностями.

       Рационализация  — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

        Негативное  отношение к «чужакам» —  отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

       Самоцензура —  подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

       Прямое давление  — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

      Иллюзия единодушия  — обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

     Причинами группового единомыслия могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

 

Рекомендации менеджеру

Предупреждение группового единомыслия

1. Создайте  условия для свободного высказывания  различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса.