Формирование группового поведения в организации

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

6. Характеристика этапов существования группы (команды) по Такману

 

 

Характеристика этапов существования группы (команды) по Такману:

 

7. Роли в команде по Бельбину. Диагностика командных ролей. Опасность проявления группового мышления.

 

Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

Роли могут быть:

• предполагаемыми (ожидаемыми) – это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

• воспринимаемыми – модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

• предписанными – фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.

Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет следующие возможные роли членов группы:

 
 

Таким образом,  к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности:

• Диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;
• Диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностной ориентации (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);
• Квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.

На стадии упорядочивания  в команде может возникнуть существенная проблема - это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то, что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние группового мышления. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач.

Групповым мышлением возникает вследствие следующих факторов.

• Иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной.
• Общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников.
• Рационализация. Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса.
• Иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений.
• Самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения.
• Прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции.
• Защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей.
• Иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства звонкоголосых ее членов.

Для преодоления этой негативной тенденции команда должна пройти к стадии упорядочивания через стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения.

8. Управление групповым поведением

 

Общие правила управления групповым поведением В. Зигерта и Л. Ланга. Немецкие ученые советуют высшему руководству:

• помогите группе испытать общий успех;
• постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;
• развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;
• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, престижу;
• поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

Рекомендации по нейтрализации деятельности групп, действующих вразрез с интересами организации:

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.

3. Посейте недоверие между людьми, прежде всего – к лидеру группы.

4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего превратить в перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

Возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой метод, стиль управления «У», – это применение методов принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п.

Лидер должен владеть такими инструментальными навыками командообразования, как:

• эффективные методы группового решения задач как фактор достижения успеха, методы творческого решения проблем как фактор достижения экстраординарного успеха, роста взаимоуважения, доверия;
• разработка, установление и обеспечение соблюдения Правил поведения как формальных ограничителей деструктивного поведения, особенно на начальной стадии развития группы, для преодоления этапа бурления;
• методики поддерживающих коммуникаций как пример нормального взаимодействия с подчиненными.

9.  Алгоритм перехода к работе в группах.

Если в организации имеется задание, для выполнения которого групповая форма организации труда признана наиболее эффективной (по неким важным критериям), или в силу четко осознаваемого неблагополучия признано необходимым переходить к организации команд, но группы как таковой еще нет, реализуется подход «группа для работы». В этом случае необходим полноценный проект формирования и развития группы в процессе выполнения задания, включающий следующие элементы (проект может быть представлен как алгоритм одновременного решения производственной и социально-психологической задачи).

1. Анализ ситуации и стратегических и тактических планов организации, формирование убежденности в необходимости и обоснование эффективности перехода к командной работе. Определение параметров и перспектив команды (команд), принципов, методов и источников ее формирования. Назначение лиц, ответственных за проведение изменений, вплоть до менеджеров высшего звена руководства. Оценка ресурсов всех видов.
1. Формирование компетенций командообразования у будущего лидера команды и улиц, ответственных за реорганизацию. При необходимости реструктуризации и реорганизации деятельности всей компании на принципах командной работы всему менеджменту компании следует овладеть максимально возможным для каждого набором компетенций командообразования и определиться, каких, сколько и откуда сторонних специалистов придется привлекать.
2. Обучение будущих членов команды основам командной работы, приобретение ими ряда необходимых компетенций командообразования и работы в команде (состав и содержание компетенций определяется по усмотрению уже достаточно компетентных в этой области руководителей и специалистов организации).
2. Описание проблемы, задания для будущей команды, оценка степени его привлекательности для членов будущей группы.
3. Формулировка привлекательного образа (видения) будущего команды, постановка целей и определение критериев их достижения.
4. Выдвижение гипотез, альтернатив, установление критериев для выбора среди альтернатив наиболее предпочтительной (быстро, дешево, перспективно, привлекательно для клиентов и т. п.).
5. Выбор на основе экспресс-оценки из рассмотренных альтернатив наиболее предпочтительного варианта выполнения задания по установленным критериям предпочтения.
6. Проработка выбранной предпочтительной гипотезы до состояния программы, плана ее реализации, достижения целей и расчет необходимых ресурсов всех видов, включая материальные, финансовые, трудовые.
1. Расчет всех необходимых видов ресурсов и затрат для достижения целей.
2. Определение источников, времени и вероятности своевременного поступления ресурсов, включая материальные, финансовые, временные, трудовые (персонал группы).
3. Увязка ресурсов и отдельных этапов работ, при необходимости – вплоть до разработки сетевых планов.
4. Планирование деятельности, этапов достижения целей, промежуточных и конечных показателей.
5. Определение требований к группе со стороны задания, необходимых свойств и качеств, способностей и навыков, уровня трудового потенциала группы, а также способов и показателей их измерения. Следует организовать и провести оценку качеств кандидатов в члены группы, сделать прогноз степени полезности для группы, функционально-должностного и социального статуса и роли в группе; определить трудовой потенциал группы, полноценность с точки зрения компетенций и ролей.
6. Всестороннее рассмотрение структуры и состава группы и апробация способности группы к групповой работе.
7. Определение условий труда, организации и нормирования труда группы.
8. Разработка системы вознаграждения и стимулирования труда группы в целом и членов группы, распределения коллективных премий между членами группы.
9. Определение формы контроля за деятельностью группы и трудовым поведением.
7. Реализация альтернативы, т. е. выполнение плана, программы: обеспечение поступления ресурсов, организация и осуществление деятельности работников, контроль, регулирование, координация, стимулирование, мониторинг прогресса в деятельности и развитии групповых процессов.
8. Получение промежуточных производственных и/или социально-психологических результатов и их анализ, обоснование необходимости либо продолжения реализации плана, либо внесения корректив, либо прекращения работ, либо возврата на какой-либо предшествующий этап алгоритма. Осуществление мер, соответствующих решению, принятому по результатам промежуточного контроля и анализа.
9. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо следует прекратить работу, либо необходимо вернуться на какой-либо предшествующий этап.
10. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими: благоприятные/неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы; наличие/отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие; благоприятные/неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

• осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;
• определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;
• определяются критерии выбора задания для группы, например такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;
• из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу на новые достижения;
• и далее, начиная с позиции 3 алгоритма (кроме пунктов 6.5 и 6.6).

10. Факторы неэффективности работы в группах. Минуcы организации команды.

 

Факторы неэффективной групповой работы могут заключаться в следующем:

• неэффективная организация труда работников;
• несовершенное оборудование и другие средства труда;
• плохие или опасные условия труда;
• плохое обслуживание рабочих мест средствами труда и ресурсами, в том числе информационными;
• механистический подход к людям;
• негодный стиль управления или вообще отсутствие грамотного менеджмента (миссия, видение будущего не определены или выглядят непривлекательно, планы организации сотрудникам неизвестны, организация деятельности далека от совершенства, сама работа неинтересная, контроль жесткий, стимулирование неэффективное, потребности работников не учитываются, принципы назначения и распределения вознаграждения непонятны и/или не разделяются сотрудниками, полномочия не делегируются, доверия к людям нет).