Формирование и функционирование формальных и неформальных групп (общие черты и различия)

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в выдаче займов.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту.

Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.

Как и другие инструменты  управления, комитет будет эффективным  только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

1.   Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу,

ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для  принятия

решения. В сегодняшней  сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.
3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.
4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).
2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.
4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.
5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.
6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.
7. Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их

«нелояльными членами  команды».

Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы  проблемы групп относятся также и к ним.   

Заключение

Таким образом, отличительная особенность  организации состоит в том, что  работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом не имеют никакого значения особенности работы, выполняемой данной организацией.

 В целом современная организация  - это сложный организм, построенный  на четкой координации усилий  всех структурных единиц, осуществляемой со стороны управленческого органа. Функционирование организации основано на системе особых, организационных отношений, на четком определении и выполнении ролевых требований каждым членом организации

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения  в организации. Они имеют формально  назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

 Формальная организация создается  по воле руководства. Но как  только она создана, она становится  также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

 Неформальные группы создаются  не распоряжениями руководства  и формальными постановлениями,  а членами организации в соответствии  с их взаимными симпатиями, общими  интересами, одинаковыми увлечениями,  привычками и т.п.

 Первичные характеристики неформальных  организаций — это социальный  контроль, сопротивление переменам,  появление неформальных лидеров  и слухи. Неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют  на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

 В число проблем, связанных  с неформальными организациями,  входят: снижение эффективности,  распространение ложных слухов  и тенденция сопротивляться переменам.  Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Итак, чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Список использованных источников

1. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы

        менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.

2. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. –          М.: Дело, 1997. – 704с.
3. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос.  компаний): Практ. пособи. – М.:ИНФРА – М, 2001
4. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб.  и доп. – М.: Банки Биржи, ЮНИГИ,1999. 501с.
5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: – М: ЮНИТИ, 2005. – 525 с.
6. Психология менеджмента: Учебник. / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
7. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997
8. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л.: Наука, 1986.
9. Радченко Я.В. Организация – порядок. Учеб. пособ. – М.: БЕК, 1998.
10. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. – М.: Норма, 1999.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 2000.
12. Дмитриев А.В. Общая социология. – М.: Современный гуманитарный университет, 2001. – 427 с.
13. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. – № 1. – 2004. – С. 19-26.
14. 14.  http://www.grandars.ru/college/psihologiya/formalnye-i-neformalnye.html
15.   http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=9707
16.   http://www.inventech.ru/lib/management/management-0048/
17.   http://menzo.ucoz.ru/load/formalnye_i_neformalnye_gruppy/1-1-0-33
18.   http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1162
19. 19. http://www.standard-company.ru/standard-company32.shtml
20. http://bestpeople.com.ua/articles/Formalnyi-i-neformalnyi-lidery
21.   http://www.psychologos.ru/Неформальный_лидер
22.   http://ru.wikipedia.org/wiki/%CE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%