Формирование иерархии управления на предприятии: теория и практика

Основные изменения в организационной структуре можно классифицировать по нескольким направлениям

1. Изменения в принципах управления.

• периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических направлений, усилением либо уменьшением эффективности взаимодействия между подразделениями;

• усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее применяемых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении [11].

2. В аппарате управления.

• перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;
• реорганизация внутренних структур в результате поглощения других предприятий или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;
• выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;
• изменение характера межорганизационных связей путем частичных взаимоотношений, участия в акционерном капитале;
• усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;
• усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;
• создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами [11].

3. В функциях управления:

• усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;
• усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;
• придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;
• придание большего значения вопросам производства и управления персоналом;
• привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций;
• поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;
• усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами;
• повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности[10] .

4. В хозяйственной деятельности:

• изменение технологического процесса;
• применение гибких автоматизированных технологий;
• широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением;
• углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве;
• создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран[11].

Проанализировав все тенденции изменения организационных структур и их практическое применение на современном этапе развития можно сделать вывод, о том, что все изменения происходят по основным четырем направлениям: в принципах, аппарате функциях управления и хозяйственной деятельности. Данные изменения оказывают благоприятное воздействие на развитие структур предприятия. Однако, организационная структура предприятий Республики Беларусь на данном этапе развития, далека от развития крупных западноевропейских предприятий.

 

 

 

2.3 Централизация и децентрализация

 

 

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности [18].

Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок [18].

Признаки централизованной формы управления:

1) функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения;

2) имеется большое число функциональных  служб (отделов);

3) исследовательские подразделения  расположены в центральном аппарате  материнской компании;

4) функциональные отделы центрального  аппарата материнской компании  исполняют функциональный контроль  над отделениями по продукту, производственными предприятиями  и сбытовыми подразделениями [18].

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления:

1) ликвидация возможного дублирования различных мероприятий;

2) возможность приведения к единому  стандарту всех операций в  рамках организации;

3) лучший контроль за деятельностью  организации;

4) более эффективное использование  кадров, оборудования, производственных  площадей.

Недостатки централизованного управления:

1) промедления в принятии решений;

2) решения принимаются теми, кто  плохо ознакомлен с реальной  ситуацией на производстве;

3) рост бюрократизма, накопление  срочных для решения вопросов, увеличение документации [18].

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

1) размеры предприятия;

2) наличие подходящего руководителя;

3) влияние внешней среды;

4) характер деятельности организации.

Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации;

5) использование контроля [18].

  Децентрализация ориентирована на улучшение структуры организаций и взаимосвязи внутри неё.

Было бы неверно противопоставлять понятие централизации и децентрализации как взаимоисключающие. В действительности они отображают различия в степени распределения власти, ответственности и контроля по вертикали управления.

Итак, децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией, она существует лишь в связи с централизацией и в единстве с нею.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ

 

Одной из главных задач современного менеджмента предприятия является создание системы эффективного управления операционными процессами. Очевидно, что такая система не может функционировать без оптимальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие с внешней и внутренней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из общей стратегии организации [17, с. 12].

Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприятия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

Как показывает современная практика, проблемой многих предприятий в условиях конкуренции является формирование эффективной структуры управления, которая мобильно и в короткие сроки реагировала бы на изменения, как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Проблема оптимизации организационной структуры в условиях жесткой конкуренции выступает важным направлением организационного развития, позволяет адекватно и своевременно реагировать на изменения в хозяйственной ситуации и возможность поддержки в динамике соответствия между внутренним экономическим потенциалом предприятия и внешней средой [15].

Известно, что существует ряд требований, которым должна соответствовать организационная структура, важнейшие из которых: прозрачность, хорошая управляемость, гибкость, рентабельность.

Организационная структура должна соответствовать стратегии организации, обеспечить оперативное взаимодействие с внешней средой организации, обеспечить качественное и своевременное достижение основных целей организации.

Оптимизация организационной структуры предприятия нацелена на создание такой модели, которая является адекватной внутренним и внешним параметрам функционирования предприятия, которые постоянно меняются. Совершенствование организационной структуры как направление управления организационным развитием предприятия направлено на решение организационных проблем путем формирования новой организационной структуры, распределение и перераспределение функций и ответственности [14, с. 62].

В современных условиях развития прогрессивных информационных технологий, оперативного освещения лучшего опыта управления отечественными и зарубежными предприятиями, наибольшее распространение получили методы аналогий и сравнений и метод экспертных оценок. Более эффективные методы, например организационное моделирование, практически до последнего времени не применялись.

Оптимизацию организационной структуры предприятия следует проводить по следующим этапам.

1. Выбор  внешних консультантов или формирование  внутренней команды специалистов  для разработки и реализации  стратегии организационного развития  предприятия.

2. Формирование  цели организационных изменений  на предприятии. Целью организационных  изменений является достижение  соответствия организационной структуры  предприятия.

3. Разработка  стратегии организационного развития  предприятия. Такая стратегия должна  ориентироваться на экономическую  стратегию предприятия и включать  в себя меры по изменению  организационной структуры [15].

4. Расчет  расходов на реализацию организационных  изменений, объем которых зависит  от масштаба изменений, выбор  и оптимизация источников финансового  обеспечения реализации стратегии.

5. Анализ  внутренних возможностей реализации  разработанной стратегии организационного  развития предприятия (компетенция  персонала, мотивация персонала, соответствие  разработанной стратегии целям  предприятия и т.п.).

6. Предварительная  оценка эффективности стратегии  организационного развития, целесообразности  и своевременности проведения  предложенных изменений.

7. Реализация  стратегии организационного развития  предприятия и оценка эффективности  ее реализации [15].

В современных условиях виртуализации деятельности предприятий, основанных на максимальном использовании информационных технологий и телекоммуникационных процессов, целесообразным представляется изменение подхода к самой сущности формирования организационных структур. Необходима переориентация стратегии предприятий на информационную интеграцию, основанную на внутреннем и внешнем взаимодействии посредством глобальных  компьютерных сетей [17, c. 19].

Такую современную сложную организационную инфраструктуру можно представить в качестве аналога нервной системы живых организмов. Важными преимуществами такой системы являются скорость, гибкость, широкий спектр функционирования и взаимодействия.