Формирование имиджа фирмы. Организационная культура как фактор эффективности управления фирмой

  Формальные группы имеют  юридический статус, создаются руководством  для закрепления разделения труда  и улучшения его организации. Роль и место их в общем трудовом процессе определено в нормативных документах типа «Положения о подразделении», в инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп западные ученые выделяют следующие:

 

• команды — соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников;

 

• рабочие (целевые) группы — создаются  на определенное время с целью  выполнения определенного задания;

 

• комитеты — специальные и  постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (совет директоров, правление банка, комитет профсоюза).

По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив». «В количественном плане оно в  основном соответствует категориям “кадры”, “персонал”, а в качественном гораздо шире, ибо охватывает процессы, не подлежащие административному регулированию со стороны руководства и владельцев предприятия (например, вне-производственная активность по интересам: спорт, рыбалка, искусство, посещение театров и т. д.), отбор неформальных лидеров и т. п.Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения тех индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы, – потребностей в причастности, в понимании причин принимаемых решений, в защите, в участии, в общении, в информации. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации. Ч. Кули выделял группы первичные, с непосредственными контактами между их членами, и вторичные, для общения в которых не обойтись без посредников. Г. Хаймен выделял группы членства, где индивид пребывает реально, и референтные, поведение которых служит образцом для группы членства.

    К основным характеристикам  групп относят их композицию (состав), структуру, групповые процессы, групповые  ценности, систему норм, санкций.

Состав группы зависит от ее вида и может быть описан набором тех  или иных характеристик, параметров. К примеру, для анализа общественного  мнения социологи выделяют по социально-демографическим  признакам такие группы населения: классовые, по социальному положению, по характеру труда, профессиональные, по доходам, по образованию, по типу местожительства, по типу городского населения, по району местожительства, половые, возрастные, по семейному положению и т. д. Структура группы в зависимости от целей исследования и факторов, выделяемых в качестве существенных, может быть описана со стороны коммуникаций, реализации отношений «власть – подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. По сути, функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура, основанная на отношениях симпатии – антипатии, предпочтения – отторжения, – неформальную. Групповые процессы – процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы – образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятие решений. Групповые нормы – элементы групповой культуры, нормы и правила должного, с точки зрения группы, поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения, а при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку поведения (поощрение и наказание). Потенциал группы можно декомпозировать примерно по тем же элементам, что и трудовой потенциал человека.

     Можно рассматривать и в определенной степени измерять такие элементы группового потенциала, как:

 

• профессионально-квалификационный потенциал;

 

• выносливость и устойчивость к  неблагоприятным воздействиям;

 

• творческий потенциал;

 

• нравственно-мотивационный потенциал, направленность группы;

 

• эффективность внешних и внутренних коммуникаций в группе;

 

• способность группы стать лидером  среди других групп (превратиться в референтную группу, место желаемого пребывания для не-членов группы);

 

• уверенность в своих силах  и энтузиазм группы;

 

• способность группы к развитию;

 

• гибкость и адаптивность к изменениям.

     Выявление потенциала  группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых его позитивная направленность используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и  ее членов

    Группы и команды являются  ключевыми объектами в современной  литературе, посвященной вопросам  управления и управленческой  практики. В общем случае грамотно  совершенный переход на групповые  методы организации труда приводит  к сокращению численности работников и руководителей, росту производительности труда, экономии ресурсов, росту объемов продаж, снижению брака, дефектов, сокращению длительности производственного цикла, ускорению выполнения заказов, росту качества обслуживания. Группа в состоянии также обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или иных ресурсов, воспользовавшись преимуществами коллективной мыследеятельности в поисках компенсации дефицита. За счет факторов улучшения социально-психологического климата в организации, причастности к принятию решений, информированности о происходящем в организации, удовлетворенности работников трудом повышается мотивация работников к труду, лояльность организации, растет творческая инициатива. Вообще вопрос о том, что является более перспективным фактором успеха в бизнесе – конкуренция или кооперация, – не имеет однозначного ответа. Во всяком случае, с позиций высокой человеческой морали поведение, основанное на принципах «человек человеку – друг, товарищ и брат», несравнимо более гуманно, чем поведение, основанное на принципе «человек человеку – волк». Широко известны результаты исследований, доказывающих преимущества методов кооперации, сотрудничества по сравнению с методами конкуренции (например, любой менеджер знает хоторнские эксперименты Мэйо, теорию поведения в конфликте Томаса, «решетку управления» Блейка и Мутон, источники успеха японских компаний в конце прошлого века).

Практика крупных зарубежных компаний показывает, что благодаря использованию  команд в организациях удалось добиться следующего.

 

• Shenandoah Life Insurance Company (Вирджиния, США) сократила численность персонала  и добилась ежегодной экономии $200000 при одновременном увеличении объема сделок на 33 %.

 

• Westinghouse Furniture Systems (Гранд Рапиде, Мичиган, США), за три года увеличила производительность труда на 74 %.

 

• На заводе Volvo в Кальмаре (Швеция) сократился объем брака на 90 %.

 

• Завод General Electric в Солсбери (США) увеличил производительность на 250 % по сравнению с другими предприятиями  компании, выпускающими ту же продукцию.

 

• Время реализации заказа предприятием компании Dana Corporation в Миннеаполисе (США) сократилось с шести месяцев  до шести недель.

 

Так что же может произойти с  личностными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общей цели, общих устремлений. При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: в продуктивно работающей группе, например в условиях мозговой атаки, происходят взаимный интеллектуальный разогрев и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

 «Нечеловеческий» пример: американцы  обнаружили, что два вола, каждый  из которых мог перевезти груз  в 4,5 тыс. фунтов, вместе при  грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

К примеру, если каждый из двух членов группы обладает исходным потенциалом  такого размера:

 

то их совместный потенциал будет  таков:

Появление «добавки»  к простой  сумме потенциалов можно считать  проявлением эффекта синергии, или результатом взаимодействия сил, а также проявлением мультипликационного эффекта. Условия для проявления такого совместного потенциала – это наличие общекомандных целей, которые должны одинаково пониматься членами команды, разделяться и приниматься как наиболее приоритетные.

 

При неодинаковой направленности потенциала (разнонаправленное™ целей) возможны такие варианты, как на рис. 1:

 

 

Рис 1. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж, дающий отдачу в перспективе.

          Вариант  b: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

        Вариант с:  цели противоположны, результат  совместной работы ничтожен. Ситуация  похожа на описанную в басне  И. А. Крылова «Лебедь, рак  и щука». Возможно наличие латентного (скрытого) конфликта между членами  группы.

79 % компаний, попавших в список 1000 лучших (в журнале «Fortune»), сообщили о том, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд. Доля же компаний, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком новых работников было названо их умение работать в команде.

На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние группового мышления, или группизма. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Недостает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде. Ирв Джанис в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях не могли разрешить достаточно простых проблем.

Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона  Кеннеди. Эта команда сумела успешно  решить сложнейшие задачи, связанные  с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением высокопродуктивной команды.

Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется  с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справиться с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением, которое, как правило, возникает вследствие следующих факторов.

• Иллюзия неуязвимости. Члены  команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить»).

• Общность стереотипов. Члены команды  отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации  ее источников («Они ничего в этом не смыслят»).

• Рационализация. Члены команды  дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса («Причина их несогласия с нами в том-то и том-то»).

 

• Иллюзия нравственности. Члены  команды считают, что они в  силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений («Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок»).

 

• Самоцензура. Члены команды стараются  не говорить вслух о своих опасениях  и пытаются скрыть сомнения («Наверное, я ошибаюсь, ведь все остальные  придерживаются другого мнения»).

 

• Прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»).

 

• Защита разума от беспокойства. Члены  команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей («Не  слушайте их. Это известные смутьяны»).

 

• Иллюзия единодушия. Члены команды  считают показателем консенсуса согласие большинства звонкоголосых  ее членов («Если Дейв и Мелисса  согласны, это и есть консенсус»).

 

Для преодоления этой негативной тенденции  команда должна пройти к стадии упорядочивания через стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие акции лидера:

 

• эксперты – критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять  роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые  командой;

 

• открытая дискуссия. Лидер команды  должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;

 

• подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых  будет выступать со своими независимыми предложениями;

 

• сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы  оценить разумность решений и  покритиковать их;

 

• «адвокат дьявола». В том случае, если точкам зрения, высказываемым  по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли «адвоката дьявола»;