Формирование эффективной команды в организации

- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющи- мися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим  как предрасположенность к решению  определенного типа задач, так  и типические межличностные отношения,  которые опосредуют успешное  взаимодействие в ролях эффективных  ведущих и продуктивных ведомых. (1, С.113)

Проанализировав многие, данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды  в современном менеджменте:

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые  для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия. (7, С.128)

Хотя команда – это  группа людей, однако эти два понятия  не являются взаимозаменяемыми. Концепция  команды подразумевает, что все  ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Таблица 1.

Различия между  группами и командами

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит  от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется  каждому)
Цель – та же, что и  у организации	Специфическое видение или  цель
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и  достаточны»	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным  образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно  в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет  собственный круг общения, принимает  самостоятельные решения, выполняет  особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания
Нет синергетического эффекта	Есть синергетический  эффект

 

Можно утверждать, что в  основе создания команд лежат три  базовые идеи:

1. Члены команды объединены  общими намерениями, целями и  задачами.

2. Члены команды взаимозависимы,они нуждаются друг в друге для дости- жения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают  утверждение, что совместная работа  более эффективна.

 

1.3. Типы команд

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.(7, С. 132)

• Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
• Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель
• Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Другое название специальных  групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

• Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.
• Самоуправляемые команды успешно используются в Японских фирмах. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.
• Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.
• Глобальные команды Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.  

 

 

 

2. Командообразование: основные характеристики особенности формирования и анализ эффективности в ООО ГК «РАЗВИТИЕ»

 

 

2.1. Процесс, методы, характеристики

Л.Е. Чeрeдникoвa (проректор по научной работе Сибирского института финансов и банковского дела, кандидат экономических наук) отмечает, что эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

Развитие командного стиля  работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

- формирование управленческой  команды;

- развитие функциональных  команд;

- развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет  членам группы лучше ориентироваться  в процессах выбора и реализации  групповых целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе или установлены  в соответствии со спецификой  деятельности, например, как изменение  продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней  среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход –  проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно  их ролей; предполагается, что  роли членов команды частично  перекрываются. Командное поведение  может быть изменено в результате  изменения их исполнения, а также  индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды  (через решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Выделяют также следующие  стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы  реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение  диагностики: встреча консультанта  с командой без руководства;  участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство  или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды  не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

2. Диагностика групповых  проблем. Цель – обсуждение  эффективности деятельности команды  с целью определения следующих  общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы  собираемся это делать?») и  выбора соответствующей формы,  чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

3. Подготовка решений  и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия  развертывается особенно активно,  когда членов команды спрашивают, как они считают, что может  быть сделано для решения их  групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более  способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение  фактического результата через  реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание  результатов. Завершающая стадия  формирования команды – оцениваются  результаты предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что  неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды  влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно –  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация между  всеми членами команды.

 

 

2.2 Оценка эффективности командной работы

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет  Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.