Формирование эффективной команды в организации

Невозможно придумать  набор правил, следование которым  обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов  команды гораздо сложнее, и они  не могут быть сведены только к  выполнению набора предписаний. Что  мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как  индивидуальные достижения членов команды  согласуются между собой? Как  личное удовлетворение членов команды  способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной  работы команды относят:

- удовлетворение личных  интересов членов команды;

- успешное взаимодействие  в команде;

- решение поставленных  перед командой задач.

Эффективность команды зависит  также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой  команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней  задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким  образом ко

манда будет работать) и  о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды  можно рассматривать степень  готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у  них желания продолжать совместную работу.

Система оценки командной  работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

 

 

2.3 Анализ эффективности  командообразования в ООО ГК «РАЗВИТИЕ»

Таблица 2.

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационное окружение	20	18
1.1. Готовность менеджмента  к делегированию ответственности  и полномочий на уровень команд  и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия	4	3
1.2. Построение системы  бюджетирования по принципу «снизу  вверх»	4	3
1.3. Применение методов  психологического анализа при  подборе кандидатов на вакантные  места	4	4
1.4. Степень согласования  стратегии развития организации  с этапами развития команд	4	4
1.5. Ориентированность системы  оплаты труда на применение  командной работы	4	4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Развитие и эффективная деятельность в команде

 

Если вы хотите, чтобы  команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который  может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут. (Артур Блох, ЗАКОНЫ МЕРФИ)

 

 

3.1. Этапы развития команд (по Тэкману). Роль лидера

Итак, мы выяснили, что эффективная  рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы. В современной  литературе даются разные трактовки развития команд. Мы посчитали целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель Тэкмана (таблица, представлена  в Приложении1).

 

 

 

3.2. Внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность команды

Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые  нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.

Рассмотрим некоторые  из них.

1. Размер. На этапе формирования  команды проекта руководителю  следует учесть такие факторы  как количество сотрудников в  команде проекта и роли, которые  должны выполняться в команде  для успешной работы.

2. Состав. Под составом  здесь понимается степень сходства  личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении проблем. Рекомендуется,  чтобы группа состояла из непохожих  личностей, так как это сулит  большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды  принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.(4,С 32)

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды

Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно  взять на себя ответственность и  принять важное решение, а когда  дать возможность принять его  коллективно.

2. Один талантливый Генератор  идей

Успешной команде нужен  креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями  и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор  в команде был один.

3. Команда равных по интеллекту

Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными  способностями чуть выше средних, и  достаточно умного Аналитика. Интеллект  остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула  успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых  присутствуют все роли

Наличие сотрудников, выполняющих  все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

Какова же оптимальная  численность команды? Казалось бы, ответ  прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у  Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре.

При подборе команды нужно  учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту.

Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие  также и внешние. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом различными способами, влияют на работу команды  и ее развитие.

Организационное окружение. Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние  на большинство характеристик и  параметров организации. Это влияние  явно или косвенно воздействует и  на командную работу.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

- неясные цели проекта  и направления его реализации;

- недостаточные ресурсы;

- борьба за власть и  конфликты;

- незаинтересованность в  проекте высшего руководства  организации;

- низкий уровень безопасности  труда;

- изменение целей и  приоритетов.

Подводя итог сказанному, можно  отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

- Для команды и индивидуальных  участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными  за выполнение работы, содействуют  их построению.

- Члены команды и лидеры  стремятся поддержать друг друга  для того, чтобы сделать работу  команды успешной.

- Члены команды понимают  приоритеты друг друга и помогают  или поддерживают, когда возникают  трудности.

- Общение открытое. Приветствуются  новые идеи, новые методы улучшения  работы, постановка новых проблем  и т. д.

- Решение проблем является  более эффективным, так как  используется опыт всех членов  команды.

- Отдача в работе более  значительна, так как члены  команды понимают, чего от них  ждут, и могут самостоятельно  контролировать свою деятельность  помимо ожиданий.

- Конфликт понимается  как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

- Поддерживается баланс  между производительностью команды  и удовлетворением потребностей  отдельных членов.

- Команда в целом и  индивидуальные участники поощряются  за выдающиеся результаты и  старание.

- Приветствуется, когда участники  пробуют свои возможности и  идеи. Это становится заразительным  и стимулирует отдельных личностей  к повышению эффективности.

- Участники команды осознают  важность дисциплинированной работы  и стараются вести себя в  соответствии со стандартами  команды.

- Обучение эффективной  работе в качестве команды  в одной организации является  хорошей подготовкой для командной  работы с другими организациями.  Это является хорошей подготовкой  и для продвижения.

По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

PT = <E, T, P, RP, S>,

где PT – эффективность  команды (результативность, производительность);

E – организационное окружение;

T – задачи, стоящие перед  командой;

P – рабочие процессы;

RP – ответственность и  полномочия;

S – структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог, можно отметить, что поиск новых путей в  менеджменте, нашедший выход в создании команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию  как внутри страны, так и на международном  рынке.

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава), командная работа или ее аналоги  зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все  это, естественно, влияет на характеристики команды. Нами был затронут вопрос: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отражается на процессах командообразования.

Мы выяснили, что особенностью сегодняшнего положения дел в  теории формирования команд является практическая направленность большинства  научных работ. Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих  команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает  целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков. Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации  методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу  неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии  рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления  теории и практики рабочих команд.

Теоретики и практики менеджмента  и, в частности, специалисты в  области рабочих команд по-разному  подходят к вопросу определения  типов команд. Как правило, классификация  команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности.

В своей работе мы подробно рассмотрели внутренние и внешние  факторы, влияющие на формирование эффективной  команды, а так же роль лидера в  команде.

Собранная и проанализированная теория поможет нам в дальнейшем в разработке практической части  формирования эффективной команды  в ООО «Альфа-Сервис».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: Финансы и статистика, 2003.