Формирование кадрового резерва на государственной службе

Методические рекомендации предусматривают методы сбора информации о профессионально значимых и личностных качествах кандидатов, а также способы систематизации и анализа собранной информации. Конкурс на включение в резерв управленческих кадров Орловской области проходит в два этапа. Первый этап предусматривает первичную проверку в отношении кандидатов и формирование предварительного списка кандидатов в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям. На втором этапе проводятся экзаменационные оценочные мероприятия. Конкурсные экзаменационные мероприятия включают:

• индивидуальное собеседование;
• тестирование;
• реферат;
• подготовка экспертного заключения на правовой акт.

Конкурсные оценочные мероприятия предполагают:

• групповые дискуссии;
• решение ситуационных задач;
• психологическое тестирование.

Победителем конкурса признается кандидат, набравший наибольшее количество баллов по экзаменационным мероприятиям.

После завершения процесса формирования нормативно-правовой базы в декабре 2008 г был объявлен конкурс на включение в резерв, по результатам которого в резерв было включено 56 человек. Всего за период с 2009 по 2011годы назначено на должности из резерва управленческих кадров Орловской области 14 человек.

В современной практике формирования кадрового резерва в системе государственной службы наметился ряд неблагоприятных тенденций, а именно:

1. в обществе сложилось мнении о малой значимости кадрового резерва и пребывания в нем;
2. отсутствие заинтересованности в зачислении в резерв со стороны лиц, не являющихся сотрудниками органов государственной власти;
3. непонимание порядка пребывания в резерве и приема на государственную службу лиц, состоящих в резерве;
4. практика реализации индивидуального профессионального роста и осуществление соответствующих программ развития лиц, состоящих в резерве, крайне ограничена, а для лиц, не являющихся государственными служащими, практически отсутствует;
5. отсутствие конкуренции среди лиц, состоящих в кадровом резерве.

Все это говорит о том, что система кадрового резерва находится в стадии своего развития и являясь механизмом, определяющим качество государственного управления, требует внимания со стороны экспертного сообщества, компетентных органов отвечающих за реализацию кадровой политики и проведение кадровой работы на всех уровнях государственной власти.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что современная система формирования и функционирования кадрового резерва государственной службы РФ находится в стадии становления. Идет процесс разработки новых подходов и идей, поиск эффективных механизмов и технологий что, в свою очередь, тесно связано с общемировыми тенденциями развития государства и гражданского общества.

3. Развитие кадрового резерва

Существует большое количество форм подготовки и обучения персонала в рамках развития кадрового резерва. Их выбор зависит от нарабатываемых компетенций, а сроки реализации – от базового уровня развития той или иной компетенции. В работе перечислены те формы развития и обучения, которые, на мой взгляд, применимы для специфических условий государственного управления.

Работа над проектом – форма настолько современная, насколько и комплексная для подготовки резервиста. Тема его проекта должна соотноситься как с его настоящим, так и с прогнозируемым видом деятельности. Кроме того, существует жесткое требование актуальности и практической значимости для органа власти. У проектанта должен быть наставник и приемная комиссия, перед которой он будет защищать проект как результат своей учебы. В рамках проектирования резервисту приходится проходить самостоятельную теоретическую подготовку, овладевать внушительной информационной и практической базой, проявлять коммуникативные навыки, включать в работу других сотрудников в качестве помощников, подчиненных, экспертов и т.д. В процессе подготовки и защиты проекта резервисты проявляют в полной мере свою профессиональную компетентность, что позволяет ее оценить в критериях результата.

Вертикальная или горизонтальная ротация (как разновидность – внешняя стажировка) – одна из самых практических и показательных форм обучения. Предполагает занятие управленческой или функциональной должности временно отсутствующего сотрудника и выполнение им всех должностных обязанностей, обозначенных в его должностном регламенте. Во время такой стажировки сотрудник получает опыт работы в руководящей или функциональной должности, навык выполнения новых обязанностей, решения задач и проблем в новом для себя должностном поле, что приводит к расширению опыта, появлению новых навыков, повышению квалификации, увеличению кругозора и возможных способов посмотреть на организацию деятельности структурного подразделения или органа власти в целом. Это сказывается и в появлении определенных положительных последствиий для организации в целом: укреплению связей между подразделениями, росту инноваций и инициативы на местах, упрощению совместного решения перспективных и текущих производственных задач.

Работа с наставником (coaching, budding) – неоценимая, хоть и хорошо известная в стране форма передачи опыта. Здесь сочетаются процесс обучения и решение реальных производственных проблем, передается опыт, неявные знания, традиции и работающие технологии. Кроме того, каждая сторона получает ощутимые плюсы: резервист в виде более осмысленного отношения к своему профессиональному развитию, повышенного чувства ответственности, нового багажа компетенций, а наставник, в свою очередь, в виде уважения своего опыта, гордости за переданное мастерство, благодарности со стороны и ученика, и органа власти в целом. Также должна быть предусмотрена и форма материального поощрения за подобную деятельность.

Курсы повышения квалификации, переподготовки, получения второго высшего образования и другие модульные и краткосрочные программы обучения. Необходимость прохождения тех или иных курсов или программ должна быть обоснована самим резервистом, равно как и сама их форма. Это значит, что бюджет резервирования кадров – также строка планируемая и обсуждаемая в органе власти заранее и на перспективу. Если курсы или программы были выбраны правильно, то резервист возвращается с них «агентом изменений», он становится субъектом инноваций и нового видения перспектив и причин проблем. Выпускники таких курсов могут стать ключевыми компетентами для органа власти в проведении организационных изменений, субъектами трансформации. Если же повышение квалификации было проведено формально, то резервист, скорее всего, повысил уровень своих общетеоретических знаний в сфере государственного управления. На сегодняшний день необходимо тесное взаимодействие органа власти – заказчика подобной подготовки и субъекта, предоставляющего такую форму (вуз, тренинговая компания, кадровое агентство). Корпоративный заказ должен, на наш взгляд, содержать критерии эффективности обучающей программы, учет специфической практической ситуации органа власти, реальную форму образовательного консалтинга для данного органа через решение «студентом» в процессе обучения рабочей проблемы.

Workshop– рабочая встреча, мастерская, практический семинар, участники которой собираются для обсуждения определенных проблем организации. Такая форма позволяет актуализировать уникальный опыт каждого участника, заинтересованно проанализировать проблемы органа власти, расширить горизонты видения и понимания другой точки зрения. Кроме того, конечно, оттачивается мастерство публичного выступления, повышается коммуникативная компетентность участников. Руководитель такой встречи не является классическим лектором, у него нет готовых шаблонов и правильных ответов, он лишь организует процесс обсуждения, направляет его течение, структурирует дискуссионное поле и выступает координатором круглого стола. Его роль в научных кругах называют фасилитирующей, модерирующей, медиативной. Польза же от такой формы работы очевидна как для участников сессии, так и для организации в целом.

Каждая из перечисленных форм обучения и развития должна предусматривать оценочную процедуру и критерии результативности. Исключение из резерва производится в следующих случаях:

• увольнение или смена места жительства;
• самоотвод;
• понижение или отсутствие изменений оценки резервиста по результатам выполнения плана индивидуального развития;
• назначение резервиста на целевую должность.

По окончании срока подготовки проводятся мероприятия по оценке резервистов по таким показателям, как выполнение индивидуального плана, выполнение плана отдельных мероприятий (стажировки, защиты проекта и т.д.), рабочие показатели, выработанные компетенции, обратная связь с наставником и т.д. Известен алгоритм оценки: сравнение с моделью реальной или общеуправленческой целевой позиции. И если процедура подготовки не предусматривала пробу карьеры, то на данном этапе такая обкатка обязательна.

Итогом подготовки будет либо назначение на рассматриваемую должность, либо отказ. В первом случае резервисту предоставляется необходимая обратная связь как по итогам подготовки, так и на этапе адаптации к новой позиции. Во втором случае мы можем получить снижение мотивации неудачливого сотрудника. И здесь необходимо предусмотреть расширение его востребованности в организации в том случае, если оценка его подготовки показала его развитие и рост личных компетенций. Это может быть участие в рабочих группах, проектах и новых начинаниях, включение его в различные экспертные комиссии, использование его возможностей в целях передачи опыта вновь приходящим сотрудникам и т.д. Это позволит поддержать его мотивацию и сохранить лояльность органу власти, а возможно, и назначить в перспективе на иную должность.

Безусловно, в ходе проведения данной деятельности должна упорядочиться и вся кадровая работа, а значение кадрового департамента – значительно вырасти и укрепиться. В терминах кадрового менеджмента кадровое подразделение становится хозяином данного процесса – резервирования кадров. Его же основные заказчики – линейные руководители – смогут детально сформулировать требования к работе своих сотрудников и критерии оценки ее результативности, что снизит субъективизм в отношениях вертикального подчинения. Технологизация данного процесса приведет и к созданию новой ценности для заказчика – компетентного сотрудника, прошедшего всестороннюю профессиональную подготовку к современным условиям деятельности. И если все процедуры будут проведены адекватно, а все шаги описаны и организованы в соответствии с описанной схемой, то должна будет вырасти и отдача от данного процесса, так как произойдет капитализация выработанных компетенций.

Вывод

В процессе становления и совершенствования порядка формирования кадрового резерва на современном этапе можно выделить три основных направления:

1) реализация кадровой политики как системы кадровой деятельности, направленная на эффективное взаимодействие государства и общества;

2) определение механизмов осуществления кадровой политики в качестве системы специфических мер, приводящих в действие весь комплекс кадровой политики;

3) совокупность административно-организационных, социально-экономических, правовых и иных мер, которые применяются для решения конкретных кадровых задач, в том числе и формирования кадрового резерва.

Следовательно, без четко организованного обеспечения работы с кадровым резервом эффективное управление этим процессом практически невозможно. Более того, без целенаправленной деятельности по формированию кадрового резерва практически невозможно формирование и оптимальное использование кадрового потенциала органов власти и управления в целом.

Таким образом, кадровый резерв - это долговременный проект общенационального масштаба. Его тактической целью является формирование высокопрофессиональных управленческих кадров страны. Стратегическая цель - улучшение качества жизни наших сограждан.

Список литературы

Нормативные акты и материалы судебной практики

1. Конституция Российской Федерации [Текст].– М.:Юрайт. 2010.–33с.
2. О системе государственной службы Российской Федерации [Текст]. ФЗ от 27.05.2003г. №58-ФЗ (ред. от 02.07.2013 г.) // СЗ РФ. - 2003. - №22. - Ст. 2063.
3. О государственной гражданской службе Российской Федерации [Текст]. ФЗ от 27.07.2004 г. №79-ФЗ (ред. 02.07.2013 г.) // СЗ РФ. - 2004 г. - №31. - Ст. 3215.
4. Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления [Текст]. ФЗ от 09.02.2009 г. №8-ФЗ (ред. от 07.06.2013) // СЗ РФ. - 2009. - №7. - Ст. 776.
5. О резерве управленческих кадров Орловской области [Текст]. Закон Орловской области от 25.12.2008 г. №859-ОЗ (ред. от 06.06.2011 г.) // Орловская правда. - 2011 г.
6. Об утверждении методических рекомендация по проведению конкурса на включение в резерв управленческих кадров Орловской области. Указ губернатора Орловской области от 30.12.2008г. №436 [Электронный ресурс] / Справочно-правовая система Консультант Плюс

Специальная литература

7. Бахрах, Д.Н. Государственная служба России. [Текст]: Учеб. Пособие. - Велби, 2008. - 152 с.