Формирование кадрового резерва

 

В целях дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда  возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также  сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании  срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять  руководящие функции.

 

Планируется, начиная с 2009 года, исходя из достигнутого профессионального  уровня резервистов, введение следующих  методов стажировки: поручение решения  отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное  исполнение обязанностей на резервной  должности в период отсутствия руководителя.

 

С помощью электронной  сети отдел управления по персоналу  компании «Megaline» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

 

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в  компании «Megaline», находящейся в городе Усть-Каменогорске (главный офис).

 

Общей целью кадровой политики компании «Megaline» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

 

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

 

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности  компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и  решает две основные задачи:

 

•          обеспечение компании необходимым  руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями  при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,

 

•          обеспечение качественной и интенсивной  подготовки каждого менеджера, включенного  в кадровый резерв, к самостоятельной  и эффективной деятельности.

 

Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Взаимосвязь кадрового  менеджмента и направлений работы с резервом

Группа кандидатов на замещение  вакантной должности формируется  на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва  кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных  специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

 

Особое значение уделяется  определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

 

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

 

Поскольку в каждой организационной  структуре на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

 

Именно поэтому должностная  инструкция не носит формально-абстрактный  характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

 

Кадровый резерв чаще всего  формируется путем опроса руководителей  подразделений. Каждый руководитель подразделения  в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует  людей на замещение вакансий, главным  образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва  также составляется вместе с руководителями подразделений.

 

В организации популярна  и традиционная ротация кадров, что  непосредственно влияет на совершенствование  сотрудников и подготовку их к  возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь  появившуюся вакансию.

 

Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва  — расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, менеджер по персоналу «Megaline» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2010 года завершить программу.

 

В составе кадрового резерва  числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент  готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

 

Средний период ожидания «резервистом»  повышения по должности - чуть более  года (1,2 лет). Время пребывания в  резерве — существенный фактор мотивации  сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

 

Средний процент текучести  кадров в резерве — 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести  кадров во всей компании (в нашем  исследовании — 9%). Скорее всего, это  связано с тем, что попадание  в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в  компании «Megaline» города Усть-Каменогорска

 

 

 

На основе полученных результатов  исследования сделаны следующие  выводы.

 

В компании «Megaline» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

 

Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих  сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них  «обратную связь» и согласовать  с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем  будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного  плана» и уведомить кандидатов о  том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для  них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию  на работу в проектах, участие тренингах  для резервистов».

 

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность  организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже  не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

 

Руководители в меньшей  степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

 

В сотрудниках фирмы ценятся  такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

 

Сеть филиалов компании «Megaline» в Казахстане сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Список литературы

1.         Антропов В.А. Современные проблемы  управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

 

2.         Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление  персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.

 

3.         Волгин А.П. Управлением персоналом  в условиях рыночной экономики.  М.: Просвещение. 2009.

 

4.         Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.

 

5.         Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.

 

6.         Ивина А.Е. Психология в работе  менеджера. М.: Приор. 2008.

 

7.         Карташова Л.В. Стратегия управления  человеческими ресурсами и оценка  её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.

 

8.         Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

 

9.         Логинова А.Ю. Кадры из жизни  менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.

 

10.     Маусов Н.  К. Адаптация персонала в организации  // Управление персоналом.-2008.-N 13.

 

11.     Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.

 

12.     Пригожин  А.П. Методы развития организации.  М.: Наука. 2008.

 

13.     Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008.

 

14.     Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.

 

15.     Сафронова  Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009.

 

16.     Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.

 

17.     Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

 

18.     Интернет  ресурс http://www.yk-megaline.kz