Формирование кадровой политики на различных этапах жизненного цикла предприятия ОАО «РЖД»

- от 1 до 3 лет - 5 процентов;

- от 3 до 5 лет - 10 процентов;

- от 5 до 10 лет - 15 процентов;

- от 10 до 15 лет - 20 процентов;

- от 15 до 20 лет - 25 процентов;

- свыше 20 лет - 30 процентов.

5. Материальное поощрение

5.1. Системы материального поощрения (выплаты премий, поощрений, вознаграждений) вводятся в целях обеспечения материальной заинтересованности работников в повышении эффективности и качества работы, росте производительности труда, достижении положительных финансово-экономических результатов деятельности ОАО "РЖД".

5.2. Текущее премирование рабочих  осуществляется за выполнение  нормированных заданий, при их  отсутствии - за выполнение производственных  заданий, обеспечение роста объема  перевозок (производства), производительности  труда при безусловном обеспечении безопасности движения, соблюдении технологии перевозочного процесса.

5.3. Текущее премирование руководителей, специалистов и служащих осуществляется  за обеспечение эффективности  и качества работы, рост производительности труда, достижение положительных финансово-экономических результатов и других показателей производственной деятельности филиала ОАО "РЖД", структурного подразделения железной дороги, структурного подразделения отделения железной дороги, обособленного структурного подразделения, в штате которого они состоят.

5.4. Стимулирование режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов, сокращения эксплуатационных расходов, обеспечения выполнения заданий по росту производительности труда, внедрения новой техники осуществляется по специальным системам премирования, учитывающим конкретный вклад работников в достижение положительных результатов по отдельным видам деятельности структурных подразделений железных дорог, структурных подразделений отделений железных дорог и обособленных структурных подразделений.

5.5. За выполнение особо важных  производственных заданий (выполнение  непредвиденных работ по ликвидации  крушений, аварий; выполнение особо ответственных работ, не носящих систематический характер) к юбилейным и другим знаменательным датам работникам может выплачиваться единовременное поощрение.

5.6. По решению правления ОАО "РЖД", с учетом финансово-экономических  результатов работы ОАО "РЖД", могут вводиться стимулирующие выплаты работникам филиалов ОАО "РЖД" за счет средств мотивационного бюджета - фонда мотивации ОАО "РЖД":

- дополнительное премирование работников, способствующих улучшению использования  железнодорожного подвижного состава, безопасности движения поездов, ускорению доставки грузов, установлению экономически обоснованных норм и нормативов, ускорению оборачиваемости оборотных средств, сокращению, выявлению и реализации излишних запасов товарно-материальных ценностей, внедрению научной организации труда, повышению производительности труда, сокращению расходов;

- единовременное поощрение отличившихся  рабочих, специалистов и служащих  за выполнение особо важных  производственных заданий, прежде  всего по дальнейшему  совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению выпуска новых видов продукции;

- премирование работников по итогам  соревнований в ОАО "РЖД";

- стимулирование руководителей и  специалистов филиалов ОАО  "РЖД" за повышение доходности и сокращение расходов филиалов ОАО "РЖД" и ОАО "РЖД" в целом;

- выплата вознаграждения по итогам  работы за год (полгода, квартал);

- другие выплаты мотивационного  характера.

5.7. Показатели и размеры премирования работников филиалов ОАО "РЖД", структурных подразделений железных дорог, структурных подразделений отделений железных дорог и обособленных структурных подразделений устанавливаются в положениях о премировании работников филиалов ОАО "РЖД", структурных подразделений железных дорог, структурных подразделений отделений железных дорог и обособленных структурных подразделений, утверждаемых руководителями филиалов ОАО "РЖД", по согласованию с выборными профсоюзными органами в пределах средств по фонду заработной платы, предусмотренных в бюджете филиала ОАО "РЖД".

 

Заключение.

Высокое качество и эффективность работы любого подразделения могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства филиалов и структурных подразделений Компании и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО "РЖД" назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог - 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО "РЖД".

Сегодня перед нами стоит очень важная задача - формирование дирекций инфраструктуры.

В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем.

Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

А для того, чтобы резерв был действующим и действенным, надо установить правило, по которому должностные лица, показавшие низкие качества профессиональной подготовки, должны исключаться из резерва кадров. В настоящее время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".

Корпоративный университет. С 1 июля 2010 г. начал работать Корпоративный университет ОАО "РЖД". На его базе проводится планомерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдинга основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративного управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО "РЖД". Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Кадровая политика ОАО "РЖД" Л.И. Васина, начальник Департамента управления персоналом ОАО "РЖД"

2. Эффективное управление кадровым составом ОАО "РЖД"

3. Татарникова Л.А., Горбунов В.Н. Кадровый резерв компании//Экономика железных дорог. 2006. № 2.

4. Шилов С.В. Технология управления кадровым резервом//Управление персоналом на железнодорожном транспорте. 2004. № 3.

5. Шунатов О.И. Формирование кадрового резерва - важнейшее направление политики отрасли//Экономика железных дорог. 2003.№ 12