Формирование организационной структуры управления предприятием

1. Организационная структура управления должна, прежде всего отбивать мету и задание организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусмотреть оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными рабочими, что обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  нужно связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого рабочего и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать ответственность, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления должна быть  адекватной социально-культурным условиям организации, которая обнаруживает существенное влияние на решение относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, меры самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это значит, что попытки слепо копировать структуру управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемый результат.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества разнообразных факторов, которые влияют на структуру управления.

Главный фактор, "который задает" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Разнообразие организаций в Украине предусматривает большое количество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы разнообразны в коммерческих организациях и некоммерческих, больших, средних и малых, что находятся на разных стадиях жизненного цикла, где есть разный уровень распределения и специализации труда, автоматизации, иерархических и "плоских",  кооперирование  и так далее. Очевидно, что структура управления большими предприятиями более сложна в сравнении из той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента сосредоточиваются в руках одного - два членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объему управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), согласованная работа которых, требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связки, полномочия и уровни, становится императивом.

Следует обратить внимание на сочетание структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, бывают проектанты и специалисты, решая задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управление самое частое реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (потому что скоро данную фирму  присоединит к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм , в которых функционируют предприятия. Да, при вхождении фирмы в состав какого-то сплочения, скажем, ассоциации, концерну и тому подобное, происходит перераспределение управленческих функций, потому оттого меняется и структура управления фирмы. Но, даже, если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится стает частью организационной сети, которая объединяет на временной основе основании ряд взаимосвязаных предприятий (чаще всего для использования употребления благоприятной ситуации), ему нужно вносить в свою управленческую структуру ряд изменений смены . Это связано с необходимостью усилением функций координации и адаптации к до системам менеджмента других компаний, которые входят в сеть.

Важен фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к до децентрализации "электронного интеллекта", который ведет к до росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования употребления на уровне предприятия локальных сетей, ведет к до ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к до координации работы подчиненных ланок, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования употребления локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит до формирования нового типа предприятий, что в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших за размерами) предприятий, которые являются словно вроде бы узлами на информационной сети, которая обеспечивает их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между этими организациями, становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

 

2Виды организационных структур

 

2.1. Понятие и виды  организационных структур 

Термин «организация» происходит от французского слова (organisation) и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно «подстраивать под себя» политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.  Иерархический тип.  Концепция иерархической структуры была сформирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. В неё входят: чёткое разделение труда, иерархичность управления, наличие формальных правил и норм выполнения обязанностей.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность функциональных блоков и уровней управления, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации.

 Линейные связи в структуре отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, полностью отвечающих за деятельностью организации или её структурных подразделений. Возникают несколько уровней управления: руководители высшего звена, среднего звена и низового звена. Вертикальные связи носят характер подчинения. Горизонтальные связи носят характер согласования. Функциональная структура показывает крупные функциональные подсистемы организации (маркетинг, производство, персонал и др.).

 Самой распространённой формой данного типа является линейно-функциональная структура.  В каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз.  Разновидностью иерархического типа является дивизиональная структура, которая стала распространяться в 60-70-х годах 20 века за счёт увеличения размеров организаций и диверсификации их деятельности. Здесь ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Разделение управления происходит по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход ускоряет реакцию организации на изменение во внешней среде.         

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

 

Рис.2.1.1 Линейная структура организации.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 

Линейно - функциональная организационная структура.   

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.