Формирование системы управления мотивацией гостиничного персонала

    Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для  организации и для работников  системы оплаты за выполненную  работу может быть важным фактором  повышения уровня трудовой мотивации  персонала и роста эффективности  и конкурентоспособности организации  в целом.

    Мотивирующие воздействия  на работника оказывают не  только традиционные средства  стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой  работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

     На трудовую мотивацию, в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации.

   Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

     1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

     2. законченность выполняемых работником задач;

     3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
5. обратная связь.

   Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

    Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

   Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

   Следующее направление улучшения мотивации – «совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда». (15, с. 157).

   Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

   Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае незагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

   «Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции» (6, с.118).

   Кроме  материального стимулирования в менеджменте персонала применяются, по крайней мере, 6 способов нематериального стимулирования:

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

   Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите  сразу;

- хвалите  работу человека;

- говорите, что  вы довольны и вам  приятно оттого,  что работник  это сделал;

- после этого  не стоит стоять над душой  работника, поэтому, выполнив  свою миссию, уходите.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, взамен авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.

3.Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к сотруднику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по карьерной лестнице и личный рост. Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат высшего руководства, но именно он является наиболее успешным. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди карьеру любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. «Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству». (14,с. 237).

   Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система  «участия в прибылях». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом.  В системе «участия в прибылях» премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

   Таким образом, существует довольно много разнообразных способов стимулирования, включающих как материальную, так и нематериальную составляющую, способствующих повышению мотивации персонала предприятий гостинично-ресторанного бизнеса. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка системы управления мотивацией персонала гостиницы « Престиж».

3.1. Анализ персонала и формирование системы управления мотивацией гостиницы.

   В данной главе приводится пример разработки эффективной системы управления мотивацией персонала гостиницы « Престиж».

   В первую очередь в гостинице была произведена оценка персонала и сегментация персонала. Данные процедуры в работе с персоналом очень важны, так как  они являются залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

   Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона». (14, с.155). Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки сотрудников и градации их потребностей.

   Сначала была проведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Сотрудники оценивались по следующим параметрам:

   1. «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

   2. «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

   3. «Личностные качества и интересы»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

   Каждый из параметров, оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Оценивались все сотрудники.

   В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы: А - хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов; В -мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов; С - плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов; D - сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

   Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Престиж» были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.

   Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.

   Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к  власти, самовыражение, другая - удовлетворяет материальные потребности.

   Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

   В гостинице «Престиж» было предложено выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (Приложение 4):

1. Материальное вознаграждение;

2. Социальное обеспечение;

3. Моральное вознаграждение;

4. Обучение, повышение квалификации;

5. Групповая мотивация;

6. Уровень ответственности и  делегирование полномочий;

7. Возможность карьеры, участие  в принятии решений;

8. Оценка труда.

   Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.