Формирование системы управления мотивацией гостиничного персонала

  Для формирования оптимальной системы управления мотивацией персонала в гостинице «Престиж» был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).

  Пример:

1. Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом:

      - занимаемая должность - руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов;

      - возраст - от 35 до 45 лет;

      - пол - мужской;

       - национальность - русский;

       -количество лет, проработанных в гостинице, - от 5 до 10 лет.

 2. Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.

 3. Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица (Приложение 5), где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

   Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

   Результаты ранжирования позволили определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы.

   Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков. В то же время, для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение.

   Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.

   При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

   Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

 

 

 

                                                Заключение

 

   Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

   Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

   В современных условиях успешное и эффективное функционирование предприятия гостиничного бизнеса невозможно без реализации одной из основных функций менеджмента - мотивации. Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности, получение большей прибыли и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала.

   Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

   Основными функциями мотивации являются:

1. побуждение  к действию,

2. направление  деятельности, контроль и поддержание  поведения.

   Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

   Среди существующих теорий мотивации выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

   Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

   Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, поскольку основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Мы рассмотрим три основных процессуальных теории мотивации: теорию ожидания, теорию справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера (

   Способы мотивации труда в организациях индустрии гостеприимства объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и нематериальное стимулирование.

  Для того  чтобы уметь стимулировать персонал  работать эффективнее, необходимо  знать и понимать причины, в  силу которых тот или иной  сотрудник работает именно так,  и что может повлиять на  качество его работы. Это и  есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что  является для него наиболее  привлекательными сторонами в  деятельности, что может заставить  его прилагать больше усилий  в работе.

   Разработка  системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии.

   По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

   Применение рациональной системы управления мотивацией персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит персонал гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

   Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          Список литературы

1. Агамирова Е. В., Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2006.
2. Бакирова Г. Х., Психология развития и мотивации персонала. - М.: Юнити-Дана, 2009.
3. Броймер Р. А., Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2006.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высш. шк., 2003.
5. Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003.
6. Десслер Г., Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Г. Дресслер; Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2006.
7. Друкер П., Задачи менеджмента.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 
8. Иванова С. В., Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Карташова Л. В., Поведение в организации. - М.: ИНФРА, 2008.
10. Кочеткова А. И., Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2009.
11. Лесник К. Л, Чернышев А. В., Организация и управление гостиничным бизнесом. - М.: Издательский дом «Альпина», 2005.
12. Мэскон М., Основы менеджмента.- М.: Издательский дом «Дело», 2003.
13. Мишурова И. В., Кутелев П. В., Управление мотивацией персонала: Учебное пособие 2-е изд. - М.: ИКЦ «Март», 2004. 
14. Нагимова З. А., Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПб.: ПИТЕР, 2008.
15. Озерникова Т., Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, 2002.
16. Папирян Г. А., Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2005.
17. Паркинсон С ., Рустомжи М., Искусство управления. - Спб., 2002..
18. Попов С. Г., Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2006.
19. Таранов С. П., Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. -  М., 2004.
20. Тейлор Ф.У., Менеджмент. - М., 2005.
21. Травин В. В., Дятлов В. А., Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006.
22. Уокер Д., Введение в гостеприимство. Пер с анг. - М.: Юнити, 2006.
23. Уткин Э., Бутова Т., Мотивационный менеджмент. - М.: Теис. 2004. 
24. Чудновский А. Д., Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2004.
25. Щевелев А. И., Мотивация – успешный ключ к управлению персоналом. – М., 2008.